《个体的崛起》读书笔记

不记得在程序员杂志的哪一期哪一篇文章了，看到文章作者推荐这本书，另外还有一本＜＜大象与跳蚤＞＞，这两本书一直收藏在我的当当网帐户上，我自已有用PDA阅读电子书的习惯，上一次回老家，下了＜＜个体的崛起＞＞的电子版塞进我的PDA，准备在长途车上阅读以打发时间，在还没有阅读之前，从书名来看，我一直以为应该是讲个人自我发展的指导书，但看了开头的序言，才知道是一本写给企业管理者的，是讲管理的书，闷，在车上的时候有7个多小时，PDA上也没有其它好书可以看了，只能看它了，同时想想，站在管理者的角度去看看问题也是好的嘛，但是在读了一章之后，我被里面的一些独特的观点和作者的写作手作深深的吸引了，于是一口气读完整本书，回来之后，我在当当书买＜＜大象与跳蚤＞＞的同时，我又买了这本书的纸版，无聊时可以再翻翻。

 

下面整理了一些书中的观点，以及我的一些理解：

 

### 关于绩效评估 ###

 

一些中小企业喜欢将员工所做工作的计划工时与实际工时进行计算，然后得到一个分数，这个分数作为员工的绩效，问题在于，很多工作的工时本身就很难作出预测，特别是创造和设计性质的工作，即需要大脑进行思考的工作，如果工时本身就没法作为预测，你又怎么能确定员工的工时是合理的还是延时了呢？

 

举一个在<<梦断代码>>中看到的例子，聘请一个画家，安排他画一幅蒙娜丽莎，如何计划他的工时？难道要计算画画时需要的下笔数量来预计工时吗？

 

另外，不同的主管对好员工评定的标准会不同，不同的主管根据自已的经验、印象和偏好都会得到不同的“分数”。

 

书中提出了成果可以被量化，而绩效不能的观点，则应该用“成果”来衡量员工的效绩，而不是用于表达绩效的分数，并不是按时完成工作绩效就好，而是评估工作本身是否对企业有价值。

 

在软件开发行业里，敏捷软件开发的一些观点与书中的观点不谋而合，可以真正运行的软件源代码才是正道，在代码还没有还未开始编写和得到正确运行之前，所产出的分析文档，设计文档就算多么的面面俱到，也不算是成果(可能有些偏激，呵呵)。

 

 

### 让员工加入到企业的思考中 ###

 

企业的员工通常由不同的年龄段，不同的地域，不同的教育背景，不同的性格来组成，假如企业要设计一个适合于大众化使用的电子产品，那么让更多的员工参与电子产品的设计思考，电子产品就更有可能适应大众化的需求，但如果参与设计者只是一个人或少数的几个人，那么，所设计出来的产品可能就仅限于某一类用户。不幸的是，大部分企业（特别是小企业）在设计产品时，都是由一个专属的产品设计部门来进行，甚至由某一个人来进行，在小公司里面这个人要么是PM，要么是美工，其它部门的员工并没有办法参与进来，当其它的部门的员工提出产品难以使用时，设计人员会有一堆理由有坚持自已原有的设计。

 

如果企业要充分利用员工的潜能，就应该让所有人加入思考的行列中，如果企业只有一个人思考，而其他人听命行事，这种企业无法适时把握市场机会。

  

### 企业的制度制约员工的创造力 ###

 

调查显示，越来越多真正有才华的人正在丧失对大公司的兴趣，因为那里有太多的条条框框。

企业有着自相矛盾的双重性格，他们一方面要求员工像企业家那样有创新精神的行事，另一方面却又给他们套上枷锁。

 

举一个例子，企业对UI设计人员的要求是，希望UI设计人员为产品设计出来的用户交互界面能够富有创意、新颖、美观同时易于使用，但在任务的时间安排上却没有给于充足的时间，导致UI设计人员在进行UI设计时基本上是一个每天必须产出n幅设计图的苦力工，根据没有时间去考虑创意等元素，最终设计出来的UI界面平凡甚至粗糙，不讲理的管理者甚至还会抱怨：“你产出这么些图片怎么要花一个月的时间？”。这也不算，有些管理者还根据自已的爱好而不是从用户的角度出发去给UI设计人员的这样哪样的约束，例如，“我希望最终的UI是以绿色为基调的”或者“我希望最终的UI能多些动画”等等，这无疑给UI设计人员设定了一些限制，为了迎合管理员的爱好而设计，而不是根据市场需求为出发点。

 

我想不出更好的例子，但我觉个这个例子不错，你觉得呢？

 

### 企业与员工是合作关系 ###

 

一些不正规的小公司并不把员工看作是合作关系，他们根据项目临时招聘，当项目完成后，再解聘员工，在薪酬上尽量压低，并在员工面前描绘一个很好的愿景来留住员工，完全把员工当作赚钱的工具，但是，当员工觉得企业不再可以信任，企业自已也会被员工当作事业的工具，企业就会成为员工积累经验作跳板的地方。

 

在企业里面，员工的工作目标可能是由企业来安排和制定的，但是如何把员工当作是合作伙伴，让员工自已来定义“我能为企业做些什么”情况则截然不同,聪明的企业管理人员会让员工们自已定目标，因为人们只有对自已制定的目标会尽心尽力，你的角色是协助员工达成自已目标，你要和员工们一起就目标进行讨论，帮助他们一起就目标进行讨论。

 

 

### 团队的学习能力 ###

 

很多主管要求员工进行自我发展的学习，但自已却不学习，等着坐享其成，这是很不负责的做法。

员工通过自我学习学到了新技能或者更好的实践方法，而主管自已却停留旧的方法和观念上，很可能会导致上下层沟通上出现代沟，一方面员工认为主管的方法已过时，不认同的同时又没有办法说服主管，另一方面主管根据自已过往的经验中所获得的成功，固执着坚持自已的观点，不认同员工的观点，导致双方都不愉快。

 

另一方面，主管都希望员工能变成自已想要的那样，所以有时主管总是会强加某些东西到员工的头上，但是，员工会说：“我为什么要变成你？“，员工也不可能变得主管所指定的一样，企业也不可能把所有人变成想要的样子。

 

 

 

### 团队制度 ###

 

1) 90%的发明来自员工的狂热激情，而不是团队，团队会埋没个体的才华。

2) 团队制度会使的庸才被隐藏起来，而人才被隐没。

3) 不能把团队模式变成企业制度，而是根据特定的任务内容，选择合适的人员组成团队。

 

 

### 奖惩制度 ###

 

奖罚制度使员工优先考虑可以尽快实现的目标，尤其是那些短期的、有保障的目标，而不是重要的目标。

 

 

 

…… 也许还会继续更新 J