民生银行的一组信息

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剥夺行长审贷权 民生银行内控机制变革

 2004年07月12日 09:35 财经时报

【本文摘要】独立评审制度，是指由总行授信评审部直接向分支机构派驻信贷审查官，通过它所领导的分行授信评审部，对项目进行审核；同时，实行贷款审批权与贷款发放权分离，即“审贷分离”。

授信评审人员不得接触客户，不得向客户和分行承诺授信项目会获得批准，不得与分行人员一起向上级汇报项目。谁制造了不良资产，就由谁负责把它冲掉。

独立授信评价体系具有“倒推功能”：如果贷款发生风险，可以追根溯源，查出到底哪个环节出现问题；把关失误的部门将负责不良资产的清收。

※在此谢谢十年民生兄，给我推荐了这一篇文章，让我放心了不少。原来民生早在2001年就开始准备这个独立评审制度，至2004年就基本上实行了独立评审制度。怪不得民生的不良贷款始终低于同行，其实，就是这个国外流行的“独立评审制度”所起的作用。在这个“独立评审制度”实施以前，民生的不良贷款率也曾经达到过4.3%的。

如此，我原来担心的由于事业部改革大量的不良贷款集中暴露的风险就降低了不少，我就基本上可以放心了。

 

中国民生银行北京新办公大楼的10层被员工称为“行长室”，因为这里聚集了全部行长一级的“领导”。

“首席信贷执行官”赵品璋的办公室也安排在这里。民生银行员工透露，“部门总经理享受副行级待遇”在该行历史上并不多见。

赵品璋的“地位”，来自他近三年力推的“独立评审制度”。

早在2001年，民生银行在上海、深圳、广州、北京4家国内主要分行开始派驻信贷专员试点；到2003年，试点范围扩大到9家分行和个人按揭中心，并分别派驻了独立评审机构，对所在地区和分行行使授信审批职能，接受总行的垂直领导。

今年2月，根据中国“三大经济区域”的特征，民生银行分别在珠三角、长三角和环渤海经济圈设立了华南、华东、华北授信评审中心。目前总行派驻中心的“区域信贷执行官”和评审中心人员已经到位。

与此配合，民生银行在总行成立了行业政策分析中心，把握区域和行业经济发展的特征。

至此，民生银行对授信评审实行总行垂直管理的一套体系基本构建成型。

民生银行1996年1月在北京成立；2000年12月，民生银行ａ股股票（600016）在上交所挂牌上市。

截至今年一季度末，民生银行总资产规模达到3791．76亿元，存款总额3020．35亿元，贷款总额（含贴现）2327．77亿元，不良贷款率按五级分类法为1．29％。

行长权力萎缩

“这是一次利益再分配。”

民生银行授信评审部总经理助理石杰，并不讳言推行独立授信评审制度过程中的困难。因为这一制度首先剥夺的是民生银行各分行的贷款权。

起初，各分行的行长对此并不理解，甚至暗地有抵触情绪。被剥夺了贷款权的行长们突然感觉到自己有些无所适从。因为贷款权一直是各级分行接触客户、吸引客户的手段之一。没有贷款权，分行行长的权力明显萎缩。

正是这样的惯性，石杰在变革中感到巨大压力。

石杰也是独立授信评审制度的主要推动者之一。民生银行将这种改革称为“渐进式”的，即风险相对较小，能够及时调整，而且带有试探意味。

独立评审制度，是指由总行授信评审部直接向分支机构派驻信贷审查官，通过它所领导的分行授信评审部，对项目进行审核；同时，实行贷款审批权与贷款发放权分离，即“审贷分离”。

独立评审制度在国外实行了很多年。西方商业银行的风险管理是全球一体化的，几位高级信贷专家办公在总行，按照主管的行业不同，他们对全球大项目负责任。即使中小项目，也是按照风险管理的单独路径进行审核，而不是“行长说了算”。

权力在谁手中2000年，民生银行信贷资产仅为400亿元；2003年末，这一数字迅速上升到2100多亿元。相反，按照五级分类法，2001～2003年民生银行的不良贷款率由4．3％下降到1．29％。

石杰说，民生银行发展速度如此之快，如果没有一套完整有效的风险控制体系，后果将非常可怕。

目前，民生银行授信评审体制已经基本形成总行、区域和分行授信评审部的构建。石杰介绍，总行自上而下建立独立评审系统；总行设有首席信贷执行官，成立授信评审部，下设三个机构——信贷政策中心、授信评审中心、综合管理中心，对评审系统人员和机构进行考核。三大经济发达区域都有区域信贷执行官和区域授信评审中心，各分行设立授信评审专员办，负责项目审查。

分行授信评审部主要负责授信项目的合规性、合理性和真实性的审查。石杰说，这是基础。授信评审部常驻分行，但不接受分行的管理，这是规避项目虚假资料——普遍困扰各家商业银行问题的机制性基础。

常驻分行的授信评审部可将审查核实过的资料直接上报所在区域的评审中心。但如果他们认为该项目具有比较大的风险或者难度较大的行业贷款，则直接上报总行。

石杰说，上述三级授信评审机构分别设有信贷审查委员会（简称“贷审会”），贷审会全部由各行业的专家组成，行长和部门负责人不参加贷审会。

贷审会委员采用记名投票的方式，只有获得80％以上的赞成票，项目才能获得通过。各级贷审会主席或主任委员有一票否决权，但如果被贷审会否决的项目，他没有权力投赞成票。

“不让分行掏一分钱”

银行经营的核心是风险控制，特别是信贷风险的监管。而贷款管理制度是否科学合理，是判断商业银行风险管理机制是否有效的重要尺度之一。

石杰强调，授信评审制度最大的特点是独立性。各区域授信评审中心和分行评审部属总行的派出机构，业务和行政隶属总行；人员的薪资、奖金和福利待遇全部由总行统一发放；人事关系也隶属总行的人力资源部。

记者在民生银行的一份内部材料看到，这个机构连基本的办公费用也由总行统筹，“不让分行掏一分钱。”材料显示，授信评审人员不得接触客户，不得向客户和分行承诺授信项目会获得批准，不得与分行人员一起向上级汇报项目。

民生银行实行不良资产“买单制”，即“谁制造了不良资产，就由谁负责把那部分不良资产冲掉”。石杰介绍，独立授信评价体系具有“倒推功能”：如果贷款发生风险，可以追根溯源，查出到底哪个环节出现问题；把关失误的部门将负责不良资产的清收。

专家指出，过去，银行过多地将规模扩张放在一个比较突出的位置。然而事实是，规模扩张并不能很好地提升银行的竞争力。目前，银行逐渐地将工作中心转移到了资产质量和风险控制上。这其实反映了商业银行经营思路的转变。

2004年，民生银行将把评审人员的考核作为重点。根据考评结果，依据评审人员的业绩，将人员划分为不同的等级。

“这是技术层次而不是行政级别的高低。”石杰表示，它是一个动态调整，评审人员的级别可上可下。评审人员根据自己不同的等级享受不同的权限和待遇。

作者：于勇

 

 

民生银行事业部改革：新支行作业模式日渐清晰

2008年4月21日 8点41分  来源：理财周报    

【本文摘要】尽管如此，事业部体制是国际银行通行的做法，也是未来银行业发展的趋势。作为第一个吃螃蟹的中资银行，民生银行无疑承担了监管层和业界人士的希冀，从而具有范本意义。

 

作为中资银行事业部制改革的先行者，民生银行肇始于去年9月的事业部改革备受业内关注。理财周报获悉，半年多来，民生银行事业部制已初具雏形：十大事业部和行业部责权逐步清晰，公司业务大客户上收总行管理，分行主做零售，支行则只做零售。不过，由于牵连广泛，目前来看，民生银行仍没有走过改革初期的阵痛，包括民生银行内部在内的众多业内人士均认为：事业部改革不会太顺利。

尽管如此，事业部体制是国际银行通行的做法，也是未来银行业发展的趋势。作为第一个吃螃蟹的中资银行，民生银行无疑承担了监管层和业界人士的希冀，从而具有范本意义。

 

公司业务大客户上收总行管理

“民生银行未来业绩主要看事业部改革是否成功。”多位银行业分析师对记者表示。半年以来，民生银行的事业部改革进展到底如何？

对此，民生银行的多位内部员工对记者避谈事业部改革一事，“总行要求内部员工一律不得对外评价事业部改革的事情。”

民生银行的事业部改革，主要是在总行成立4大事业部，同时成立与4大事业部相并行的6大行业部，包括机构金融部、能源金融部、房地产金融部、交通金融部、冶金金融部和电子电信金融部，这6个行业部直属总行管理，主要是将原分行和支行系统的相应6大行业的公司业务大客户资源集中到总行，将公司业务全面实行事业部制度。

据了解，按照民生银行的事业部改革规划，所有对公的大客户以后都将从支行和分行剥离出来，归总行管理。支行只开展零售业务，分行以后也将重点开展零售业务。

“但目前还没做到这一步。”民生银行内部人士表示，“现在只是上收行业大客户，比如房地产、能源、交通、冶金、电信等大客户，但分行还是留有一小块儿公司客户，还需承担一部分对公业务。分行的对公业务重点是做当地的企业，以前分行可做全国各地的企业。以后分行会拓展发展潜力好的当地中小企业客户。”

按照民生银行的改革规划，早在2006年民生银行的支行系统就开始只做零售业务。但据了解，事实并非如此，不仅是分行还留有对公业务，一些支行也还是要参与对公业务。“一些支行的行长，同时还兼任总行行业部的总经理。支行还是需要配合总行的行业中心和当地分行去做一些对公业务。”民生银行一位支行行长透露。

据民生银行内部员工透露，民生银行去年9月开始实施的4大事业部改革一直并不明晰。“改革才半年，现在很难看到成效。今年改革思路和定位应该会更清楚一些。”

有民生银行内部员工透露，事业部改革之后，面临权利再分配问题，不可避免出现一些内部争权夺利的问题。有曾经去民生银行进行事业部改革调研的券商分析师告诉记者：“据传的确存在这样的情况，事业部改革触及到了权力重新分配的问题。”

“民生银行的事业部改革还需要很长时间，估计2008年都还将处于磨合期。”

 

分行主做零售，支行全面转做零售

民生银行的事业部改革现在集中在公司业务层面，零售银行部仍然处于与4大事业部并行的一个部门。民生银行进行事业部改革，给分行的定位是“主做零售”，给支行的定位是全面转做零售，民生将此称为“新支行作业模式”。

据民生银行内部人士介绍，民生银行的零售业务现在仍然实行垂直化管理，“总行零售部管分行零售部，分行零售部统管支行。零售部与对公业务不同，零售部人员多，对公业务的人员少，他们中的精英已经直接提到总行开展业务，其他人都转做零售业务，或者到分行做剥离后剩下的对公业务。”

而对于分行来说，以前公司业务是其绝大部分利润来源。而现在，由于总行从中抽离出最大的公司客户，相当于抽离了相当大一部分利润来源。同时，由于民生银行的零售业务起步晚，目前零售业务为营业收入贡献率还很低。来自民生银行2007年的年报数据，民生银行去年手续费及佣金净收入占营业收入比重6.19%。业内人士分析，此种改革逼迫分行大力向零售转型。

对此，民生银行零售部相关人士告诉记者：“分行对公的大客户上收之后，考核指标肯定要发生变化，否则难以协调。不可能去年任务量是400亿，今年还是400亿。”“零售部成立了能力提升项目组，主要有三大职能，一是为未来三年做规划图，二是做营销规划，三是做业绩考核、人力管理和风险控制。今年我们将继续明确对总行、分行和支行的定位。总行的定位是做大做强，成为总的配售中心。”

 

该零售部人士透露，“零售业务计划今年初步实现盈利。为了达到目标，今年重点开展财富管理业务和个贷业务。财富管理将是今后一个时期内的重中之重。”据民生银行内部人士介绍，由于零售业务需要铺开大量的物理网点和atm机等设备，花费了大量的成本，因此民生银行的零售业务目前没有盈利。“实际上，很多银行都是这种情况。”

据悉，为了让支行和分行做好零售，民生银行今年将在全行重推理财团队建设，以及对300多个支行网点贵宾室的改造。“我们很多旧支行没有贵宾室。”

流程再造，公私业务独立核算

事实上，民生银行的事业部改革和新支行作业模式，都是为了在全行系统推广流程银行作业模式。

“民生银行的事业部改革就是要施行扁平化管理，也就是按照业务条线来开展工作，而不是以前的按区域来开展业务，目前国内大部分银行还是按区域来开展业务。事业部体制是国际银行流行的做法，也是未来银行业发展的趋势，它有利于人员合理化利用，各取所能，信息共享，也有利于风险控制。”西南财经大学会计学副教授、同时研究商业银行的方萍对记者表示，“而推行流程银行，就是按照业务流程来组织工作，因此流程银行的前提就是要组成事业部。”

对事业部改革效果，公司业务部体会更深。“比如一个对公的贷款，以前要做很久，现在一个月就可以办下来，减少了大约一半的时间。这主要由于缩短了评审的时间。以前按照区域划分进行贷款评审，但事业部改革之后，新成立了6大行业部，相应的行业大客户可直接分行业进行评审，更专业和节约时间。”

※很显然，目前民生的事业部改革实行是一种渐进式的改革，而不是激进式的改革，这是我所赞同的模式。激进式对于企业稳定的冲击太大，非常有可能失控而造成很大的被动。按照目前的改革情况，我估计事业部改革的效果要在2010年才能真正的体现出来。虽然说目前渐进式的改革会逐渐的发挥出一定效果，但同时，会被那些改革中的摩擦抵消大部分。

对于我们这些见证了改革过程的股东来说，要有一个改革不能一蹴而就的心理准备。

 

民生银行：事业部改革后续三路径浮现

2008年04月30日来源： 21世纪经济报道  作者：韩瑞芸

【本文摘要】 民生银行事业部制改革仅仅走出了第一步。目前的事业部制改革是在主要产品线和行业客户线同时进行的改革，新成立的八大事业部包括地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部以及主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部。

 

 

尽管不少业内人士对于民生银行大规模的事业部制改革并不看好，有关这项改革导致各部门权力纷争的传闻也时有出现，但民生银行常务副行长洪崎仍然认为，改革的成败应从实际效果来评判。新成立八大事业部的运营已于今年1月开始正式步入轨道，而今年一季度净利润同比122%的增长恰是最好佐证。4月底，洪崎在一次媒体见面会上如此评价民生银行的事业部改革。

洪崎同时表示，该行一季度60%的业务增量由八大事业部完成，中间业务收入占比由去年底的11%上升至一季度的14%。

不过，洪崎坦陈，事业部制改革仅仅走出了第一步。目前的事业部制改革是在主要产品线和行业客户线同时进行的改革，新成立的八大事业部包括地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部以及主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部。而后续改革究竟怎么走，是更侧重于行业线还是更关注于产品线，这一方向性问题目前正在讨论中，有三种方案可供选择。

第一种方案是，参照目前四个行业金融事业部的设置，将其他能够相对独立出来的行业继续进行事业部制改革，而不宜独立出来的行业则授权于分行成为其特色业务。这种方案的好处是，可以使总行某些行业的营销力量更强，资源更为集中，同时也可改变分行什么行业都介入但并不专业的现状。

第二种方案是“前台一把抓，后台再分家”。也就是说，由分支行进行整体营销，中后台各司其职。这种方式可以发挥总行、分行、支行这三方面的积极性，也是最能结合目前国内银行业现状的方案。

“不过第二种方案在国外早不适用了，原因在于，没有一个客户经理能够了解所有产品。”洪崎表示，目前国外运用较多的方式是，所有事业部均为产品事业部，这些部门以客户为中心，以产品为导向，拥有直接业务授权，并进行严格问责。这种方式因服务效率较高而被称为“一站式服务平台”。

“上述三种模式正在探讨过程中，我不能也给不出答案。但有一点行业已经达成共识，也就是说，风险管理一定要集中高效，中后台要以最低的成本达到最高的效率。”洪崎说。

 

※呵呵，奇怪了，明明说有三种改革模式，但我就是查不到第三种模式，不知道这第三种模式是什么？

是不是“目前国外运用较多的方式是，所有事业部均为产品事业部，这些部门以客户为中心，以产品为导向，拥有直接业务授权，并进行严格问责。这种方式因服务效率较高而被称为“一站式服务平台”。这个东东就是第三种模式呢？

这个所谓的第二种模式其实就等于没改革。

第一种模式是改革一点点。第一种模式是小客户、新客户由分行来开拓，大客户、老客户由事业部处理。那么，当分行培养出了一个大客户以后，会不会被总行收回去呢？如此，就影响了分行开拓客户的积极性。这是其中的一个弊病。