管理随想

新华字典上将负责某项工作使其顺利进行和监管并约束人或事的行为，称为管理，那么，管理对我们有什么意义呢？

打开历史，许多帝王将相，创造了无数的丰功伟绩，他们或有力拔山兮气吞河的盖世武功，或有威加海内兮归故乡的宏才伟略，但都俱往也，他们的王朝也都不一例外地输在管理上，大都有打江山易，守江山难的感慨。

“亲贤臣，远小人”盛唐时期，经济繁荣，政治开明，文化发达，对外交流频繁，社会充满自信；“亲小人，远贤臣”晚唐时期，朝政败坏，宦官当权，经济政治衰颓，民不聊生。因此，我们说优秀的管理可以凝聚一个团队，一个组织的向心力，可以提高集体的战斗力，而拙劣的管理则往往是诸多弊端的催化剂和寄生虫。

圣人将“先有司，赦小过，举贤才”归纳为有效的管理，那么，我们应该怎么做才能称为有效的管理呢？公司历经十一载，发展到今天，有收获也有失败，有赞美也有诋毁，那么作为一名从技术出身的管理人员，应该如何做好有效的管理呢？

一、          端正态度，以身作则，当好团队的领头羊

2008年5月12日，当大地震发生时，年仅九岁半的林浩，在灾难面前没有退缩，废墟下唱歌为大家鼓劲，自救后仍以高度的责任感和使命感，折返废墟拽出两名同学，“因为我是班长！如果其他同学都没有了，要我这个班长有什么用呢？”面对记者的话筒，稚嫩的童音向我们诠释了什么叫责任和使命，什么叫主人翁？

“我是班长”，多么赋有责任感的话语呀！我是公司的管理人员，我就应该以主人翁的心态去积极地做事，对公司负责，对部门负责，对部门的员工负责。无论你愿不愿意，都应该这样做，“因为我是班长”，如果我连这点最起码的责任都没有，那么公司要我何用，我又何以对得起领导和员工的信任？

我们中很多管理人员都是从一行一行的代码中，摸爬滚打起来的，以往单一的工作方式，让我们养成了重技术但不重管理的思想，殊不知战斗要想取得胜利，仅靠个人或者总部领导的指示不行，更要靠集体的力量。商场如战场，我们更应该明白竞争的残酷，应该积极的转变观念，端正思想，以身作则，扮演好员工和管理者的双重角色；在公司制度的遵守上，在任务的执行上，要能起到表率作用，以往我或者可以犯错误，只要无伤大雅即可，但现在不可以，我后面还有我的员工，树枝摇弋，树叶焉能不动？人自重，才能人重自。

二、          察言观色，充分掌握团队成员的性格特点和能力水平

人的性格炯异，作为管理者要对自己的团队有充分的了解，对团队中的人员有清醒的认识，既要熟悉他们的性格特点，又要了解他们的能力水平，只有这样我们才能在任务分配和监管日常工作时，做到心中有数，只有这样才能最大限度地调动集体的力量。

公司中有夸夸其谈的理论派，也有默默耕耘的实战派；有只求主体功能，不求细节的豪放派，也有追求主体和细节双重完美的婉约派；有基础扎实、追求超越的，也有一罐子不满、半罐子光铛的；有推陈出新的，也有墨守陈规的。如果我们不能对这些人有清醒的认识，随便分派任务的话，将很有可能造成组织涣散，事倍功半，甚至在我们背后就有“用人不察”的言论。

三、          相信人的惰性，分配任务时力求权责分明，监管得当

人都是有惰性的，同等条件下经常有少做事，就少错事，只要稳定就行了的想法。比如本来这份工作应该是张三和李四都可以做的，但因为架构不明确，领导开会只说去做，并没指定专人或者指明完成的时间，同时又没有一个规范性的文件来说明是由谁来做，何时完成，只好是拖着了，反正不会专找我李四要这个东西，就算是找我了，我也可以推说以为张三做了或者最近太忙，没有时间做，等等。

为什么？人是有复杂情感的，任务分配地不明确，又没有适当的监管体制。你没有把任务明确地分配给我，我自告奋勇地接下任务，做错了，怎么办？您会怎样看我？公司中的其他同事又会怎样看我？因此，我们分配任务时，一定要权责分明，张三负责的事，绝不让李四再负责，同时在人员的调配上，一定要因人而异，制定合理的工期，并在任务的执行过程中，适当地监管，以便在发现不利的现象时，及时纠正。

四、          做人有原则，做事有准则

古语云“达则兼济天下，穷则独善起身”，做人是做事的根本，做人为做事把握正确的方向，提供良好的人际支持；做事是人立身的必需，人们生活资料的获得、能力与价值的体现都要通过做事来实现。我们不需要片面追求人缘好，不讲原则，一团和气，只求不得罪人，全不管事情成败得失的老好人；同样，我们也不需要恃才自傲，目中无人，全不顾周围人的孤家寡人。

做事与做人，密不可分。我们只有做好了人，做事才能不误入歧途，才能团结一切可能团结的力量，充分调动集体的作用。作为管理者，如果不能善其身、泽其智，不能严于律己、宽以待人，就会导致员工的反感，久而久之，就会导致组织的涣散，工作效率的低靡。

五、          万事皆有因，但不要随便给自己借口

有的人在遇到挫折以后，客观原因经常挂在嘴边，逢人就说：如果当初我不这样就好了；如果当初我那样做就好了；如果我有这样一个领导就好了，等等。这不是对失败原因的正确总结，而是一种无可奈何的叹息。这样下去，只能使意志消沉，于事无补。

做事情不需要借口，对待任务，只有两种结果：一给出充分的理由，拒绝接受任务；二竭尽所能，把任务做好。

事前找借口，是你在用借口向别人表明你没有能力去做这件事，你对做好这件事情缺乏信心，你想偷懒，俗语道：人不自信，人岂信之。

事中找借口，是你在用借口向别人表明你不能胜任这份工作，你达不到预期的目标，你想半途而废。既然你将时间和精力用在寻找借口上，任务岂能完成？

事后找借口，是你在用借口向别人表明你拒绝汲取教训，你想逃避责任，想为自己开脱。既然你在事后为开脱自己不断寻找借口，而不去深刻反思、认真总结，那么以后遇到类似情况时，何来经验？何来成长？

管理不需要借口，公司不需要借口，社会也不需要借口，那么我们就不要随便给自己借口。

六、          奖惩得当，有理有据

奖的目的是为了鼓励先进，惩的目的是为了帮助员工认清情况、纠正错误，惩要惩得有理有据，奖也要奖得光明正大。对待员工不能搞权术，不能两面三刀，当面一套，背后一套；要开张圣听，察纳雅言，及时纠正团队中的不正之风，同时也要自觉地接收大家的批评和监督，自觉反思和纠正自己行为的偏差。

对待员工的管理，要因人而异，合理适度。对待自律较强的员工，仅需点到即可，而对待那些自我约束力差的员工，则要不断地灌输思想，必要时进行适当的惩罚。

在员工的培养上，在大方向一致的前提下，在不背离总体目标的原则下，允许和提倡员工“八仙过海，各显其能”，充分发挥各自的聪明才智，调动大家的能动性和创造性。

在既定的标准和责任下，应严格按照标准行事，但也不排除例外情况的发生，对于例外的情况，一定要解释清楚。对做同样工作的人，标准也应该是一样的，同样，对达到或没有达到标准的人的奖励或惩罚也是一样的，而且要有理有据，让受到惩罚的心服，让受到奖励的心安。

七、          客观地进行人员评定

对待团队中的成员，我们要客观地评价，不能仅评自己的观点，根据自己的好恶，而忽视“有过必罚，有功必赏”的原则，不能用个人的感情处理刑罚褒赏的问题，更不能因为员工一时的错误，或者偶尔的成绩，而武断地评价他的劣与优。

总之，管理是个非常丰富的话题，仰望，似乎高不可攀，平视，则在我们身边随处可见。但不管是员工，还是管理者，只要能把本职工作做好，使周围的人不因我而蒙羞，相信自己，严格要求自己，积极地去改变生活，则不适为有效的管理。