CEO的月亮船

　“这就是传说中的月亮船了吧！”顾总兴奋地欢呼起来。不错，右手边在秋日阳光的映照下，俗称“月亮船”的世博沙特馆熠熠生辉，船头几棵枣椰树正随风轻轻摇摆，好一艘气势非凡的宝船！

　　世博会期间这是最受欢迎的展馆，人们要排队一整天才有机会进去一睹真容。如今曲终人散，我们终于可以享受随到随看的快乐了。站在馆内著名的珍宝影院中，仿佛从一张魔毯上俯瞰沙特阿拉伯，令人有置身阿拉丁神话世界的快感，极具震撼力。

　　从展馆出来，我们来到对面奔驰演艺中心的星巴克，一边喝着咖啡，一边享受秋天温暖的阳光。顾总看上去仍然沉浸在月亮船带来的神奇体验中，忽然问我一个问题，“我听说这艘船也被称为丝路宝船，以纪念当年来往于丝绸之路，促进两地商贸繁荣的商队。那时也没有什么先进的设备，你说他们在沙漠中靠什么辨识方向呢？“

　　我笑了笑说：“这个问题你可难不倒我。古人在沙漠中辨识方向主要靠观天象，清晨太阳升起的方向就是东方，晚上要看北斗七星，其中最亮的那颗就是北极星，永远指向北极的方向。只要抓住这两条，大方向肯定错不了。”顾总一下乐了，“还是你老兄厉害，我服了你了。”

　　发了一会儿呆后，我扭头问顾总：“你在苏州还好吧？”

　　顾总已在一家大型的跨国企业的A事业部任职五年，在他的领导下，该事业部在中国的营业规模已翻了三倍，可谓成绩斐然。今年年初，总部把他调往位于苏州的B事业部，所以我们见面的机会少了很多。这一次他利用国庆长假回上海散散心，和我也聚聚。

　　“老将遇到新问题了，”顾总调侃说，“我苏州这家合资公司已有相当年头了，员工服务的时间都比较长，对我这个新来的老板有些戒备，普遍对现状很知足，没什么太大的干劲，我正发愁该从哪里入手改变公司的这种文化呢。我给他们制定了挑战性的三年目标，在管理会议中所有人都一致支持，但实际执行起来进展非常缓慢，我看在眼里，急在心里。你有什么高招吗？”

　　我指指他的心口说：“对于你这样一个新官来说，尽快与员工建立信任恐怕是当务之急。我们常说，一个团队失败最直接的表现就是反复不能达成目标，为什么不能达成呢？往往是因为团队成员对这个目标从一开始就不认同，也没有承诺，认为这个目标不过是老板自己一厢情愿想出来的。但很多时候员工心里不认同，嘴上却不说，因为他们与老板还没有建立起信任，担心把问题讲出来，不知老板会有何反应，会不会影响自己的前程，由此导致貌合神离。所以信任是领导力发挥作用的基石，没有信任你就无法影响他们，也不知道真实的关键问题是什么，达成目标自然无从谈起。”

　　“那建立信任从哪里入手呢？总不至于要我迎合他们那种得过且过的态度吧？”顾总忿忿地说。

　　我坚决地一摆手说：“当然不必。做回你自己，向他们展现你自己往往就是最好的方式。”

　　“实际上领导力发展的原点就是从了解自己开始的。我是谁？我的人生经历是怎样的？是哪些重大事件塑造了我的价值观？这些价值观如何点燃了我的领导激情？又如何决定了我的领导目标？当你把这些问题理清楚，并能够让下属了解时，他们就不会再把你当作一个黑盒，不知如何应对了。人与人之间越透明，彼此之间的信任度就会越高。人们的恐惧往往来自于对未知事物和不确定性的恐惧。”

　　“那有了信任之后呢？”顾总接着问。

　　“成功建立信任后，就需要着手建立核心支持团队。任何变革都不可能靠CEO一个人去完成。当你主动向团队成员敞开心扉时，那些也愿意跟你讲真心话，并和你在价值观和领导目标上有共鸣的人最有可能成为你的核心支持者。把他们辨识出来，并紧紧团结在你的周围，你就不再是孤军奋战了。”

　　“实际上我确实已经发现了有几个骨干和我一样希望改变现状，我在想如何发动更多的人一起来去推动变革。＂顾总急切地说。

　　＂任何变革的前奏必然是文化变革，只有先改变观念，才能改变行为。你可以和核心成员一起分析确定组织中的哪些观念和行为正在阻碍变革，为了达成变革目标你需要帮助员工树立哪些新的观念和行为，把它们白纸黑字写下来，并率先在高层达成共识，然后结合生动的故事，亲身到员工中间去宣讲。＂

　　＂你说得太好了，回去我就找人事总监去做个计划出来。＂顾总兴奋得一拍大腿说。

　　我连忙提醒说：＂人力资源部门只能配合你去推广和执行，但新的领导力观念的形成和宣讲，还是要靠你亲自去做。你把所思所想不断提炼，用文字写下来的过程，就是一个不断理清思路的过程，别人是无法代替的。任何思想如果你说不清楚，一定是因为你还没想清楚。如果你既能写清楚，又能讲清楚去影响别人，说明你真的是把它想明白了。所以这件事尽量不要委托别人去做。＂

　　＂GE的杰克?韦尔奇在上世纪九十年代为了将GE从制造工业产品的公司转变为以客户为先的服务型公司时，首先就从革新领导力观念入手。他亲手写下了为实现这一变革目标所必需的全新组织领导力风格和个人领导力风格，并不厌其烦，数易其稿，边改边不断征求团队成员的意见，形成终稿后才开始让人力资源部门以各种形式在组织各个层级广为宣传，并亲自上阵，结合发生在员工身上的生动故事反复宣讲，历时数年，终于成功变革大业。＂

　　＂看来转变人的行为很不容易啊！＂顾总感叹说。

　　＂越资深的员工行为模式越固化，如果你不能唤醒他内在的改善动机，是很难改变他的行为方式的。当然对那些屡教不改的管理者，该换还是要换，但始终要争取团结大多数。一来这家企业的员工多数比你资深，要换掉他们相当不易，且风险很高，真的闹大了，最后被换的还不一定是谁；二来换人很多时候并非最佳策略，新人适应同样需要时间，同时很可能打击员工士气，把他们推向变革的对立面，增加变革的难度。＂我进一步补充说。

　　顾总意味深长地说：＂你这么一说，我觉得挺像在沙漠中驾驶那艘神奇的月亮船，永远要知道大方向指向哪里，即使身处荒漠，否则方向不对，开得越快，错得越狠啊！＂

　　远处夕阳把天空映得火红，月亮船仿佛镶上了一道神秘的金边......

　　核心提示：

　　1、对于新任CEO来说，尽快与员工建立信任恐怕是当务之急。我们常说，一个团队失败最直接的表现就是反复不能达成目标，为什么不能达成呢？往往是因为团队成员对这个目标从一开始就不认同，也没有承诺，认为这个目标不过是老板自己一厢情愿想出来的。但很多时候员工心里不认同，嘴上却不说，因为他们与老板还没有建立起信任，担心把问题讲出来，不知老板会有何反应，会不会影响自己的前程，由此导致貌合神离。所以信任是领导力发挥作用的基石，没有信任就无法影响他们，也不知道真实的关键问题是什么，达成目标自然无从谈起。

　　2、 实际上领导力发展的原点就是从了解自己开始的。我是谁？我的人生经历是怎样的？是哪些重大事件塑造了我的价值观？这些价值观如何点燃了我的领导激情？又如何决定了我的领导目标？把这些问题理清楚，并能够让下属了解时，他们就不会再把领导者当作一个黑盒，不知如何应对了。人与人之间越透明，彼此之间的信任度就会越高。人们的恐惧往往来自于对未知事物和不确定性的恐惧。

　　3、成功建立信任后，就需要着手建立核心支持团队。任何变革都不可能靠CEO 一个人去完成。当领导者主动向团队成员敞开心扉时，那些也愿意跟你讲真心话，并和你在价值观和领导目标上有共鸣的人最有可能成为你的核心支持者。把他们辨识出来，并紧紧团结在你的周围，你就不再是孤军奋战了。

　　4、任何变革的前奏必然是文化变革，只有先改变观念，才能改变行为。CEO可以和核心成员一起分析确定组织中的哪些观念和行为正在阻碍变革，为了达成变革目标你需要帮助员工树立哪些新的观念和行为，把它们白纸黑字写下来，并率先在高层达成共识，然后结合生动的故事，亲身到员工中间去宣讲。

　　5、人力资源部门只能配合去推广和执行，但新的领导力观念的形成和宣讲，还是要靠 CEO亲自去做。CEO把所思所想不断提炼，用文字写下来的过程，就是一个不断理清思路的过程，别人是无法代替的。任何思想如果你说不清楚，一定是因为你还没想清楚。如果你既能写清楚，又能讲清楚去影响别人，说明你真的是把它想明白了。所以这件事尽量不要委托别人去做。