“小”公司的“大”员工（下）

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36氪, 撩人丰胸...等3人分享过

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本文来自于风险投资机构 Andreessen Horowitz 联合创始人 BenHorowitz 的 博客，我们曾经介绍过他 《你知道我今天为什么来公司上班吗？》、 《与员工一对一交流：企业经营必行之道》等文章。

你的创业企业经营状况良好，发展前景乐观。这时候有一种声音传来：你需要雇佣一些”资深人士“，一些在职场中摸爬滚打十数载乃至数十载的老江湖，你的事业才能更上一层楼。是这样的吗？在《“小”公司的“大”员工》上半部分，我们讨论了引入资深人士对于创业公司的价值；在文章的下半部分，我们来看看创业企业该如何面对及评估自己聘用的资深人士。

对于创业企业而言，要外聘一个称心如意的高层真的不太容易。作为刚刚起步不久的创业者，如何才能保证自己花大价钱挖来的高层是金佛而不是泥菩萨呢？更为关键的是，如何管理评估这些阅历经验都要高于自己的人呢？

聘用资深人士需要留意以下几点：

• 这些人的工作生活习惯、沟通方式和价值观已经根深蒂固，他们身上携带着的文化氛围可能很适合之前的雇主，但不一定适合你的公司。
• 这些人之前都在为大公司服务，他们习惯于在一个大型系统内工作，他们的工作方式对于你的创业企业而言，很可能会有些冲击。
• 正如前文所述，聘用这些人来担任高层职位是因为你自己对这方面的业务并不熟悉。结果便是，你难以对这些人的工作展开管理和评估。

外聘资深人士是有可能产生负面效果的，你需要针对以上几点采取合适的应对方式，避免产生真正实质性的问题。

首先，你得要求外聘人员顺从你的公司文化，而不是整个公司顺从于他携带的文化气息。虽然这些人来自于大的企业集团，他们身上携带的文化基因可能要优于你公司所拥有的，但请记住，这是你的公司，你有自己的运营模式。即便你希望吸纳一些新鲜的东西进入公司，妥协和退让也不是应该选择的手段。在文化问题上，绝对不能让步，在这个领域谈资历毫无价值。

其次，留心外聘的资深高层是否采取了一些有政治色彩的行为（比如运用某种方式要求你加薪）。老江湖们很熟悉这种东西，但这对于企业的成长毫无裨益。对于这类行为，你得做到零容忍。

非常关键的一点是，你得给他们设定一个清晰而高水平的业绩要求。如果你想成为一流的企业，你得保证自己的员工，不论老少，都是一流的。你不能拿自己作为标准，认为对方做得只要比自己好就行了。你选择了聘请他们，就是因为这个职位适合他们，而不是你自己。

请注意，在制定业绩要求的时候不能手软，这个问题很容易在刚起步的创业者身上看到。创业者们的市场历练往往不丰富，根本不清楚什么是好什么是坏。经常有年轻的科技界 CEO 夸道自己在市场营销及公共关系上处理得多么成功，这就是标准低的代表。就说公共关系运营。漂亮的报告谁都会写，夸夸其谈说自己创建的创业企业优秀太简单了。但只有一流的经理人才能够做到颠倒黑白，羊屎也能包装成朱古力。把羊屎包装成朱古力的能力并不建立在忽悠之上，而需要长期稳定的公众信赖，对事件发展的了若指掌，和对各种措施的精准拿捏。这些本领就是那些老道的资深人士所拥有的。

如何定下一个自己毫无概念的“高标准”呢？求助高人吧。探访那些你认为在对应领域颇具建树的人们，看看他们定得都是什么标准，然后依葫芦画瓢。有了一个高水平，但的确可以达成的标杆后，你不需要知道这些经理人是如何完成目标的，只要盯着业绩就好。你不需要知道自己的品牌是如何建立起来的，也不需要知道如何完成这个看似不可能的销售目标，因为你选择了雇用有能耐的人来完成此事，这也是他们受聘的原因。

最后，你得要求这些外聘的资深高管融入自己的团队，而不仅仅是完成目标了事。对于如何评估他们的工作成绩，这里有一套清晰明了的指标：

• 业绩完成情况：你已经设下了业绩目标，数字就是一个很好的评判标准。
• 管理成绩：一个高管可能超水平地完成了预定目标，但这不代表他就打造出了一个强大而忠诚的团队。评估这方面的能力十分重要，完成指标并不是高管唯一的工作。
• 创新能力：完成指标的方法有很多种，包括是牺牲未来换取眼前利益。对于一个技术经理，他可能为了达成你在应用功能上定下的指标，倒腾出一套难以升级的架构。
• 协作能力：一个优秀的经理人必须精于与人沟通，知道如何从别人手上获取自己所需要的资源。

有了这四点，想必你能知道自己的高管究竟交了一份怎样的答卷。