ERP失利原因实例剖析

谈起ERP(企业资源计划)，它在国内“流行”已不是一两年时间了，并成为企业信息化过程中的“必修课”。


　　但谈到“上ERP”，国内许多企业则“又爱又怕”。爱的是ERP代表着一种先进的工具，能为企业的发展提供动力;而与此同时，企业不得不面临国内ERP失败率居高不下的困境。


　　有调查显示，国内企业ERP用户中，实施成功率不足50%。曾有人提出了ERP的“三分论”，即“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”。“许多企业更是为此陷入资金‘深渊’，无力发展。”专家如是说。


　　同样，ERP的实施要想获得令人满意的结果也并非易事。而导致企业实施ERP系统失败，或在实践中效果不理想的原因也是多种多样，有企业自身实力方面的、有协调组织方面的、也有人员方面的。


　　失利原因之一:企业管理基础过于薄弱


　　案例1:王经理是一家家具制造企业的老总。几年来，王经理的公司虽然规模上没有迅速增长，但因为产品做工在当地已经树立了一定口碑，加上管理机制又相对比较灵活，业务开展得却是红红火火，甚至一些国内知名的家居品牌慕名而来，希望与王经理的公司洽谈合作。


　　这样的机会，王经理自然不会轻易错过。可是自己公司的规模上和人家相去甚远，管理水平也不在一个档次，这对于日后业务的进一步拓展，肯定有弊无利的。于是，本身对IT就有所偏好的王经理有了上ERP的念头。


　　可是经过几家服务供应商的咨询，大家都认为王经理的公司业务过于灵活，采购、销售、人力资源等环节根本没有固定的流程模式，这样，ERP的功能设计就很难成型。


　　急于改变公司面貌的王经理，这时候根本听不进这些意见，坚决地拍了板，ERP项目不久后便启动了。


　　看着一项项功能得以实现、公司的管理规范有序，王经理喜上眉梢。可好景不长，ERP上线不到一个月，各种各样的问题便接踵而至(续致信网上一页内容):原先在采购原料时，都是按月、或者按年结账，这在ERP里是不被允许的;原先当一些老客户急于上货时，可以先完成交易，再签署合同，这些在ERP中也都无法实现……


　　一个又一个的问题不断出现，最终，原以为能为公司业务添光添彩的ERP系统，落得了被弃置不用的下场。


　　管理基础薄弱对于急于实施ERP的企业无疑是致命的。ERP实施是一个复杂的系统工程。ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等，因此ERP的实施非常复杂。


　　据不完全统计表明，在所有的ERP系统应用中，存在三种情况:按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%-20%;没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%;而最终失败的占50%。在实施成功的10%-20%中，大多数为管理基础比较好的外资或合资企业。


　　ERP作为规模最大，与管理捆绑最紧密的信息系统之一，实施的风险同样也是最大的，其失败之多已让不少企业视之为“望而却步”，甚至拒之门外。


　　其实在企业信息化建设过程中不难发现这样的规律:系统规模越大、与管理联系越密切、集成度越高的系统，风险也越大，失败概率越高，其中最明显的例子就是ERP。


　　因此，没有良好的管理基础而去实施ERP，就如同在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦，时刻都会有倒塌的危险。


　　失利原因之二:拿ERP当软件，不重视规划、培训


　　案例2:A公司是一家经营汽车零配件加工的制造型企业。经过几年的发展，公司业务规模取得了一定的增长，甚至已经开始准备向海外市场发展。


　　面对发展需求，公司领导决定在信息化上下下功夫，争取使公司的生产、经营再上一个台阶，同时，也便于和国外的零配件营销企业建立起更为紧密的联系。


　　经过一段时间对业内同行的信息化状况分析，公司发现国内该行业的领头企业大多应用了ERP，于是，领导拍板--A公司ERP项目立即启动。


　　半年紧张的选型、实施，A公司价值上百万元的ERP系统也顺利上线了。很快，又是半年过去了，A公司的ERP却丝毫没有起到预期的作用。


　　询问之下，员工们一一反应:“对ERP操作不熟悉”;“我们的ERP流程和一些业务有冲突，不够合理”;“用ERP审核原料入库，比原先用表格记录还要麻烦”……


　　“为什么花大笔金钱换来的ERP会成为摆设?一套小小的软件在我们公司怎么就应用不起来呢?”A公司领导百思不得其解。


　　很多企业认为，实施ERP就是花钱买来一套软件系统，认为可以像办公软件一样购买回来就可以使用，把ERP首先看成是软件问题然后才是管理问题。


　　这种认识上的错误导致许多企业将ERP项目预算的90%都花在购买功能齐全的ERP软件系统上，而忽视了对人员的培训和系统流程的调整。这种本末倒置的作法必然导致项目收效甚微。


　　实际上，ERP不仅是现代企业向国际化发展的管理模式，它更是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的思想及新管理理论。


　　首先，ERP更加注重与供应商、分销商与制造商的联系;涵盖了从接单、采购、生产、库存、发货、货款回收、会计处理等范畴。其次，ERP更加强调企业业务流程，通过工作流程优化实现企业的人员、财务、制造与分销间集成，支持企业的流程重组。


　　此外，ERP更多地强调财务，具有较完善的企业财务管理体系;这使得价值管理概念得以实施，资金流与物流、信息流更加有机地结合。而且ERP较多地考虑人作为资源的因素在生产经营规划中的作用，也考虑了人的培训成本等。


　　成功实施ERP，就需要企业站在优化资源及流程管理的立场上，对业务及生产流程进行一次评价检查、优化改造，即重视人员的配合和训练、树立“资源及流程管理”的理念，同时改造企业内部的所有流程，塑造“资源及流程”的新型导向。


　　如果没有投放足够的资源于人员培训，没有改造固有的业务流程，再好的ERP软件也是枉然。


　　失利原因之三:对ERP期望值过高


　　案例3:欧主管是B公司的信息部门领导。面对B公司管理、经营逐渐走入了发展的瓶颈，E主管向总经理主动请缨，希望公司能够尽快上马ERP。


　　为了能够使公司的管理经营水平尽快得到提升，欧主管找来了各种资料、案例，对ERP的功能、作用，逐一向总经理进行了汇报。最终得到了领导的认同。


　　一年后，B公司的ERP系统应用已经进入了正轨，公司各项业务开展正处于稳定运行期，公司业务管理也一一步入了规范化、流程化。


　　可令欧主管意想不到的，公司领导却对ERP的效果产生了质疑。领导认为，为上ERP花了大笔金钱，可一年多过去了，却没见它创造出了什么效益，与之前的预想相差太远。


　　本以为为公司立下了大功的欧主管，满腹的委屈。


　　企业无法正确评价ERP系统的真实价值是一种比较普遍的现象。要么把它看成是包治百病的灵丹妙药，认为企业的所有问题都可以通过实施ERP来解决;要么认为ERP是鸡肋，没有多大价值。这两种认识都是对ERP投资回报的极端化表现。


　　ERP主要目的是为了帮助企业充分通过流程重组及资源整合，从而帮助企业谋求利润的最大化。通过实施ERP，企业可以实现从“手工操作”向“信息集成化”的转变，从而使企业的资源尽可能得到利用。


　　ERP力图解决的是企业在竞争中最直接和最关键的问题--资源配置、业务效率，以及由此引起的成本问题。但它不可能解决企业的所有问题，例如企业战略的选择、企业文化的塑造、企业制度的确立、企业融资等问题。


　　因此，要想通过ERP直接、快速地实现巨大的利益回报，肯定是一种不切实际的想法。而抱有这种想法来实施ERP，最终的失利也是在所难免的。


失利原因之四:对ERP功能不了解


　　案例4:C公司实施ERP已经有一年多的时间了。通过ERP，C公司在财务管理、库存管理方面效率也有了明显改善。可公司领导钱经理却总是觉得:别人家用ERP，生产效率、业务管理都有了很大改进，可C公司为什么只在财务、库存两方面有效果呢?


　　偶然的机会，钱经理在出席一次大会时，听到了来自同行业企业ERP的实施经验。配送系统管理、客户需求分析管理、各式各样的报表生成……一个个实用的功能听得他一头雾水，“为什么我们公司的ERP没有这些功能呢?”


　　回到公司后，钱经理立刻打电话询问了ERP实施方，结果却是:这些功能应用在C公司的ERP系统中一个也不少。只是由于大家对ERP的应用还并不习惯，许多操作还停留在原始的手动或半手动状态，结果许多的功能应用都变成了摆设。


　　在记者接触过的一些使用了ERP的人中，有不少认为:ERP的功能仅仅在于库存、物流、财务、会计等层面上。甚至有些人认为，ERP的使用只是把财务或物流管理的工作转嫁到其它部门罢了。事实上，这种对ERP的看法是非常片面的。


　　举个例子，企业在未使用ERP前，为了满足管理需求，经常会用到一些信息统计表格，诸如投入产出率统计表、产量明细表、销量明细表、生产进度表等。这些报表往往会由人工对日常业务发生的内外部交易进行统计得出。而在使用ERP后，很多报表都可以从系统直接生成;但部门负责人如果对系统不了解，要么会以为什么报表都可以从ERP系统里面直接生成;要么就是根本不知道哪些报表本来可以从ERP系统中直接生成。


　　这样的使用结果与企业实施ERP的目标无疑是背道而驰的。


　　失利原因之五:过度依赖实施方


　　案例5:D公司是一家食品加工制造企业，已经有多年的发展历史。然而随着越来越多的新兴食品企业的崛起，使D公司所承受的市场压力也是与日俱增。


　　为了能够保证公司在新的市场竞争中站稳脚跟，提高企业运作效率，公司决定引进先进的生产设备，并通过信息化手段，从管理上改变现有的面貌。


　　通过多方面了解、介绍，D公司最终决定实施ERP系统，并选择了一家在当地企业中小有名气的服务供应商实施系统。


　　由于D公司内上上下下没有人对ERP有所了解，所以D公司只能依赖于这家服务供应商。从需求分析，功能选择，方案设计，到部署实施，几乎完全是由服务供应商一方完成，D公司则只是提供相应的配合。


　　经过几个月的实施，D公司的ERP系统上线了。上线后的ERP系统结构纷繁复杂、功能多种多样。然而在应用一段时间之后，D公司却发现:这套ERP系统虽然功能全面，但许多功能对D公司而言根本没有用武之地，而且很多模块也很难和公司的业务相容，结果整套ERP系统近70%的功能设计都成为了多余。


　　过度依赖实施方是中小企业应用ERP失利，最为常见的一种状况。许多中小企业想用ERP，但又不懂ERP，于是过度吸收和接受软件提供商、实施方的咨询建议，流程策划时不结合自身的实际情况，削足适履，到头来不但未能提高工作效率，还为此赔进不少的人力物力。


　　我们都清楚，对于企业信息化，服务是维护发展的重要因素。特别是像ERP这样牵扯到企业整体业务管理的大型系统，卖方、实施方有针对性的服务更是尤为重要。


　　据记者了解，国外企业实施ERP，实施方的服务链应具三个层次:一、环境服务链，即要事先进行风险鉴定和评估，但这一点在国内还没有得到普及;二、实施服务链，即企业在实施ERP时，要有第三方的咨询，从而获得客观声音;三、运行服务链，即实施方应对企业进行对应性的ERP培训，并进行完整流程的复合性验证。


　　同时，企业也应对自身业务特点、对ERP的各种需求有着清醒的认识，起码要能够向实施方清楚地表明自身的业务体系如何规划、需求在哪里。否则，完全由实施方来进行规划决策，最终受苦的只能是自己。


　　失利原因之六:一把手工程推行不利


　　案例6:小张刚刚被E公司提升为公司的信息化部门的主管，全面掌控公司的信息化建设。技术出身的他刚一上任就迫不及待地希望能够为公司的发展做出突出贡献。


　　经过几个月对公司上上下下业务模式、管理结构，以及操作方式的仔细研究后，小张立即向公司领导层提交了一份“E公司实施ERP可行性分析报告”。随后，他又多方联系，调研、选型，为E公司选择了一套非常适合的ERP系统，和一家有着丰富专业经验的服务商。


　　另一方面，尽管公司的领导对于ERP并不熟悉，但看到小张对公司发展如此的热心，加上已经找到了适合的产品及实施方，便也未加干预。


　　在对ERP功能需求进行规划时，小张也曾多次找到了销售、生产、财务等部门的领导与之沟通，这其中，不免出现很多的分歧。为了保证工程进度，小张并没有理会各个部门提出的意见，继续埋头于项目当中。而看到整个项目实施进展快速，E公司的领导也就没有再过问此事。


　　三个月的鏖战，小张和他部门的同事都累瘦了一圈，ERP终于在最短的时间内成功上线了。而另小张意想不到的事情，也从ERP应用进入正轨的第一天起陆续发生了。


　　从采购开始，生产、财务、服务等部门的同事纷纷对这套ERP系统提出质疑，一位销售部的同事更是直言:“这个系统的业务流程设计与我们以往的工作习惯大相径庭，我们根本无法适应。”


　　面对此起彼伏的反对之声，小张显得无所适从。最终，E公司在最短时间内完成的ERP系统，也在最短的时间内成为了“摆设”。


　　ERP的“一把手”问题已经是老生常谈了。但在现实中，仍有许多企业认为实施ERP是ERP推进工作小组的事情，无可厚非地应由ERP推进小组负责实施。而正确答案应是与公司资源及业务流程有关的全体管理人员都要对ERP负责任，因为ERP系统的最终目标是通过流程重组和资源合理配置，达到企业信息速化、资源配置合理化。


　　而正由于实施ERP会牵扯到几乎所有的部门、人员，必然会弱化责任意识，所以必须要有决策者或决策机构对ERP的成功负主要责任。由于 ERP的最高层次是企业流程最优化和资源合理，而制订这一管理战略的企业领导者就责无旁贷地对ERP的成功负有不可推卸的责任。


　　所以ERP的成功实施首先需要企业的领导者给予高度关注并亲力亲为，缺乏他们的支持和参与，ERP项目在开始就注定要失败。其次，需要全体员工达成共识，齐心协力。