论领袖的根性

论领袖的根性
根性就是根本性格，一般根性大致有6种，沉稳、细心、胆识、积极、大度、诚信，这6种领袖根性的大树让你的人生真正长成森林。
    领袖的第一个根性是沉稳。一个人如果沉稳，他给人的感觉一定是比较缜密、谨缜、专业、完美。沉稳的人面临有人叛变或窝里反的情况，不会坐困愁城一筹莫展；沉稳的人碰到市场出现逆转的情况，不会无计可施失去斗志。


第一，不要随便显露你的情绪。


第二，不要随便逢人诉说你的困难与遭遇。


第三，在征询别人的意见之前，自己要先做思考，不要先讲。


第四，不要一有机会就唠叨你的不满。


第五，重要决定或处分尽量与别人磋商，最少要隔一夜再发布。


第六，走路与说话不要慌乱。


    领袖应具备的第二种根性是细心。再精彩的思想如果没有方法是做不出来的，心细的人，外在表现的就是谨慎、缜密、专业和完美。人如果非常细心，他提出的目标或者口号就不会没有方法，没有手段。反过来说，细心的人一定有方法手段的，你的细心和方法结合起来就叫做专业。细心的人在各种竞争中总是先人一步，高人一分，高人一档，并且在执行任务的过程中不会有破绽和漏洞。
一个老板总有做不到的事情，有看不到的时候，你作为一个细心、有潜质的中层、下属，你就要补位，为老板把事情办妥，培养自己的领袖气质。大家都在做的事情，你也做，这没有什么了不起，你就去补老板的位，为他解除后顾之忧，体现你的细心，老板一定会信任你。只要你能做到以下几点：


第一，对身边所发生的事情，要常常思考它们的因果关系。


第二，对于做不到位的执行问题，要挖掘它们的症结所在。


第三，对于习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议。


第四，做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯。


第五，经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端。


第六，自己要随时随地对不足的地方补位。


    领袖的第三种根性叫胆识。一个人有胆识，外在表现就是强势、果断、冒险。有胆识的人在需要力排众议的时候，不会瞻前顾后。有胆识的人，发现百年难得一遇的机会，不会犹豫不决。那么，在生活和工作中如何培养胆识？


第一，不要常常说缺乏自信的话，能做就能做，不能做就不能做。


第二，不要常常反悔，轻易推翻已经决定的事，要勇敢的去承担责任。


第三，在众人争执不休的时候，不要没有主见。用不用你的方法不是关键，只要你有方法有主见。


第四，遇到有不公、不正、不仁、不义的事情，不要一味沉默。面对不公正发出声音，这是见义勇为，这是有胆识。


第五，面对自视甚高的干部或员工，要注意他们逾越和犯规的举动，并且坚持自己的观点。


第六，不要忘记谁是主管，处罚人不要不好意思。


第七，对已经想好退路的尝试，可以鼓励自己探险。准备好了退路，你就可以去探险。探险当然是一种胆识，但不要输得无法东山再起。


    领袖的第四种根性叫积极。机会来了发现的人很多，抓住的人却很少。积极的人将计划付诸实现的时候，不会半途而废功亏一篑。人这一生可以不显赫，可以不飞黄腾达，但是不能不努力，努力了没有达到目的也不会遗憾。人可以平凡但不能平庸，不能庸碌过一辈子。不要平庸，积极过好每一天，也是一种领袖性格。积极的人一碰到有人赏识他，就非常积极，非常用心，所以成功了。那么，如何在生活和工作中培养自己积极的心态？


第一，每天做一件实事。一天做件实事，一月做件新事，一年做件大事，一辈子做件有意义的事。按照这样的思路来要求自己，每天问问自己做了什么，就会变得积极起来。


第二，找一两件无论如何都要坚持的小事。一般积极的人都比较有恒心，可以从生活小事当中来培养自己的恒心。其实，事实并没有想像的那么艰难，如果可以坚持每天写一篇博客，每天看10页书，你的性格很快就变得积极起来。


第三，积极的人通常不是一步到位的。因为没有哪一件事情是可以一步到位的。积极的人是每一天都要比上次做得更好，但是早晚有一天他会爬到金字塔的塔尖上。


第四，积极的人很阳光，很乐观。要不断的给自己予以正面的暗示，要不断给自己阳光和温暖，要不断地给自己美好的希望。


第五，积极的人做任何事情，都要表现出很用心的样子，因为有人在看你。人之所以没有机会，不是真的没有机会，而是别人在看你的时候，你表现得很糟糕。做任何事情，都要假设有人在看你，监督自己，谨言慎行。


第六，事情不顺的时候，吸口气，喝杯茶和咖啡，重新寻找一个突破口，就是结束，放弃，也要干净利落。面对失败，非常坦然地投入另外一件事情也是一种积极。


    领袖的第五种根性叫大度。一个人如果大度，他就能够包容、忍耐、慷慨，有东西会跟别人分享。对不同的意见就不会刻意打压、故意漠视。美国前总统尼克松讲：“我们没有办法把外面的敌人变成朋友，那至少不要把内部的朋友变成敌人。”


    首先要学会听从别人的意见。


第一，不是职员有想法了，非要到你的面前来说，或者开会的时候让他站起来报告，你应该想出一些其他方法，探听他们的声音和意见。


第二，一个公司对意见的采纳，不是只针对自己公司的员工，供应商、渠道商、经销商，甚至是客户都应该对你表达不同的意见。


第三，对任何意见都要反馈给对方，你将采取什么做法，必须让他知道。这个才叫做真正采纳人家的意见。


    大度的人，为你卖命的同志和手下不会纷纷出走。自己公司出去的员工，比外面真正的敌人还要厉害，因为自己公司出去的人通常对公司的弱点最了解。大度的人，受过你恩惠的人不会见死不救。给别人留下恩惠的时候，就是给自己留下退路。在商场上，除非这个人将来对你有很大伤害，否则不要把人家逼上绝路，不要把别人弄得非常凄惨，除非是战争，在商场上没有必要打到这种程度。大度的人，在竞争非常激烈的市场里，不会到处树敌。现在有个名词，叫“策略联盟”，与同行甚至竞争伙伴结成联盟，资源共享，联合起来抵抗危机。所以，在商场上尽量多交朋友，至少他不会联合其他人灭了你。


    其次，要培养自己大度的性格。


第一，还是不要刻意地把自己的伙伴变成对手。自己的人离开了，到外面去打你就非常厉害。在里面，因为没有危机感，就表现平平


第二，对别人的小错误、小过失不要斤斤计较。对别人要宽容，自己换个想法，对双方都好。


第三，不要有权力的傲慢和知识的偏见。如果人家叫你领导，你就会不自觉地产生一点权力的傲慢。人一有了学问就会有偏见，人一有了权力就会傲慢。努力克服这些，就会变得大度。


第四，任何成果与成就，包括公司的利润，都应该与人分享。人有了利益，要想到别人，员工与员工，主管与主管，上级与下属之间高度信任了，在利益分配上非常公平。


第五，必须有人牺牲或奉献的时候，自己要走在前面。要想叫别人去牺牲，自己首先要牺牲；要想叫别人去奉献，自己首先要奉献。


    诚信是领袖的第六种根性。诚信的人，给人的感觉是正直、道德、务实。诚信的企业，不会永远缺少老客户，在商业社会中，不会随波逐流，毫不突出。随波逐流的突出概念是定力不够与急功近利。如果没有诚信，不管我们做什么都不会给人靠不住、信不过的感觉。那么，我们怎么培养诚信呢？


第一，做不到的事情不要说，不管对谁。说了，就努力做到。说到就要做到，是一个人的习惯，习惯了，你就是个非常诚信的人。


第二，虚的口号和标语不要常常挂在墙上或放在嘴边。这种事情做久了，人容易虚，这个社会就容易假。


第三，针对客户对公司提起的“不诚信”问题，拿出改善的办法。每一个公司难免会做出一些不太诚信的举动，重要的是怎么改善。


第四，停止一切“不道德”的手段。公司生存的底线和商业的伦理如何平衡？很简单，一句话，在这个社会中，有一种最起码的商业道德，在这个商业道德之上赚你该赚的钱，在这个商业道德以下的事情不要做。


第五，耍弄小聪明是从诚信到不诚信的过渡。一个人要显露他的大智慧，不要卖弄小聪明。卖弄多了，一个人就会变得不诚信。


第六，除了“劳动模范”，我们更应该推选“诚信模范”，要对得起自己的良心，从而形成诚信的风尚。


第七，计算一下产品或服务的诚信代价，那就是品牌成本。任何品牌都是靠诚信积累起来的，因为诚信，我们的品牌价值就不会突然崩塌。


做一个领袖要具备一定的能力，而除此以外，领袖和一般人有什么不一样呢？什么人可能会成长为领袖？ 
　　能力就像一串粽子，用手一提就可以借着绑绳，抓住每个粽子。 
　　领袖有两把宝剑，一个是他的根性，一个是他的能力，这两者是有区别的。我们以后观察别人和对照自己像不像领袖，要看清楚。一个领袖有两条腿，他的左腿叫做根性，他的右腿叫做能力，两条腿都健康才能成为领袖。可是如果一条腿有问题，我们就比较难分清楚是能力有问题还是根性有问题。 
　　那么，我们来看看，对于根性我是怎么解释的。根性就是根本性格，一个人很小就要注意他的性格了。到了我这种年纪研究根性，已经有点晚了，我都60岁了，还来研究什么根性；坐在台下四五十岁的人要改变根性也晚了，因为要花很多力气才能改变；台下二三十岁的人要特别注意你的根性，如果你有个孩子才四五六岁，那正是开始培养的最好时候，根性是越早注意越好。人和人之间没有太大的区别，如果你想成为一个领袖，就要培养别人没有的性格——领袖根性。 
　　领袖根性讲起来就像一棵树。如果你在花园里种了一朵玫瑰，然后你对玫瑰说，长大吧！长大吧！像松树一样长大吧！这些话叫做废话。玫瑰花是不可能长成松树的，一棵树之所以能长成树，它的种子就要具备树的条件。 
　　我认为领袖根性大致有7种，沉稳、细心、胆识、积极、大度、诚信、担当，这7种领袖根性的大树让你的人生真正长成森林。我将拿古代的帝王来举例，穿插我国企业成功或失败的例子来描绘这7棵树。 
　　但是，领袖有两条腿，右腿——能力，我们多多少少解释一下，能力就是操控的本事。我把领袖的能力分为6个：我在浙江这个市场上发现什么机会，这个叫做洞察力；我具备什么条件，这个叫做思考力；我如何确定这个市场，这个是决策力；谁来帮我忙，是组织力；他们听我的话吗？这个是影响力；我的想法能落实吗？是执行力。 
　　刚才我用一棵树来代表一种性格，那我用什么来代表能力呢？能力就像一串粽子，用手一提就可以借着绑绳，抓住每个粽子，而组织力是绑着每个粽子的绳子，有了绳子，一些散兵游勇可以建成一支部队，一些流程作业可以优化重组，一些方案可以排列顺序，且条理分明，一些重要资源能调整整合，充分利用。 

　　我们来看看组织力的案例。马雪征女士，今年53岁，北京师范大学文学学士，没有IT背景，也没有学过财务，但她是联想电脑的首席财务官、副总裁和执行董事。马雪征说：“我不懂财务，但我知道两件事情，一个是方向，一个是团队。”她的组织力很好，能够把一些懂IT的组织起来，然后给一个方向，说：“冲啊，兄弟们！”叫冲的那个人虽然没有开过枪，但那些听她指挥的兄弟们都带着枪。 

担当 
    认错从上级开始,表功从下级开始,这才叫做担当！ 
　　我女儿小时候，我和她说，一个女人要有三个独立，情感独立、人格独立和经济独立。我女儿长大后，反问我一个问题，一个女人要有三个独立，那一个男人呢？我嫁给一个男人，他应该有什么条件？我想了一下，回答她，一个男人要有三个条件，女人就可以嫁给他。第一个是有出息，第二个是有担当，第三个是有道德。有出息就是积极开创自己的人生，自己的事业，有道德就是不做让妻子、儿女害怕的事情，至于担当，我们仔细讲讲。 
　　一个人如果有担当，出现任何问题和状况，不会怕事，领导把困难的任务交给他，他不会找借口临阵脱逃。 
　　一个有担当的人，在应该提高警惕的时候，不会粉饰太平，不会推卸责任。坐在底下的企业，我给你们一个建议，开会的时候不要一直讲好消息，应该讲点坏消息；开会的时候不要常常歌功颂德，应该检讨自己的问题；开会的时候不要常常去蔑视自己的对手，应该要称赞自己的对手；开会的时候不要常常记功嘉奖，要找些应该记过处分的人。什么东西都应该先研究过错，再研究功劳，这个就叫做不要粉饰太平。因为大家都讲好听的话，那不好听的话就没有人讲，该追究的事情就没有人追究。 
　戴尔公司的企业文化，就是不粉饰太平。当戴尔公司有人站起来，说，伙计们，我们今年的业绩又增长19％，净利润又增加2.3％，毛利润增加了5.6％……这时候，戴尔的老总会打断他，问：没有坏消息吗？都是好消息吗？以后戴尔养成了习惯，开会先讲坏消息，一开始就讲丢掉了哪个市场，研究谁应该记过、谁应该调下去。然后再开始研究，自己已经得到什么新的业绩，抢到什么新的市场。其实，坏消息讲完就差不多要散会了。因为没什么时间讲好消息，所以戴尔的好消息通通挂在网上。戴尔活到今天，就是靠这个，他们不粉饰太平，一直有危机意识，所以戴尔一直在世界上排名前三。 
　　那么，在生活和工作中如何担当呢？我首先建议，各位在检讨过失的时候，先从自己或自己人反省。法国爱可视的中国地区总裁张亚玲，被称为中国MP4第一人，张亚玲讲过两句话。第一句，我其实不是真正的老板，只是个职业经理人，要对股东负责，对事业负责。法国爱可视在远东地区做得不好，张亚玲先检讨自己，她从来没有说过，中国市场很难做。所以，法国爱可视很重视张亚玲，因为她每次检讨问题总是从自己开始检讨。第二句，在中国，一个领导以身作则、以德服人，就是一种担当的品质。所以我很喜欢她这句话，她做什么事情都是从自己开始。 
　　第二，事情或项目结案后，先审查过错，再列述功劳。开会的时候问题注意多，功劳讲得少，过错注意多，业绩讲得少，会让公司有危机感。韩国三星的老总说，要有永恒的危机感。 
　　第三，认错从上级开始，表功从下级开始。一个公司如果派人出国考察，谁去？当然是干部。一个公司发奖金，谁拿得最多？当然是干部。一个公司配车，谁先开？当然是干部。难道记过就不应该干部先记吗？所以，享受多的就应该承担责任，享福多的就应该承担过错，这样子才叫做有所担当。 
　　第四，着手一个计划，先将权责界定清楚，分配相当。如果得到的权力是18，责任是23，那责任就多了5；权力18，责任6，那权力就多了12，社会、企业最让人难受的就是权责不相等，有权力的人不用背责任，背责任的人往往是没有权力的。难怪我们有句话叫做，多做多错，少做少错。出现这种话，就是权责分配不清楚、不合理。 
　　第五，对“怕事”的人要挑明，说出他的弱点。不要耽误大家时间，把事情交给你不信任的人。 
　　第六，公司要勇于承担下属犯错所造成的损失。手下为了公司，常常做出一些超支的举动，这是有担当的作为，上级应该承担这个费用。美国纽约的希尔顿酒店，有一天门口冲进来一个人，说，我汽车上面的雨刷谁拔掉了？希尔顿酒店大堂副总管马上跑过来，问，那个雨刷大概多少钱？少说也要8元、10元吧，就算折旧，也应该是5块吧。大堂副总管二话不说，拿了5美元给了那个人。那个人就走了，大家都表示不解。大堂副总管说，这辆车是不是停在我们酒店门口？那个雨刷来的时候是好的，现在不好了，对不对？这先生以后会不会来？将来会不会来吃饭？女儿可不可能在这里结婚？一只雨刷赚不回来吗？这个故事说明的道理是，大堂副总管的上级肯承担这个5美元，他才乐意支付这5美元。如果你的手下不敢承担责任，对客户的要求不敢承担，不要责怪他们，应该怪你自己。