团队建设的几点思考

        在一个缺水少肉的环境，弱肉强食是不可避免的。当大家的研究方向都处于模糊状态的时候，只要是成果性的东西都可能会引来一场纷争，似乎也印证了谁有成果意识就是胜者的可怕观念。生态城这个项目，也激发我开始站在老板的角度思考问题，一个人能够拓展的范围总是有限的，因此团队意识成为这个社会最推崇的品质，但现在我却觉得这种品质在池老师的团队难以推行，这很容易理解：有一天，这个团队从两个人突然膨胀成一个庞大的群体，资源在短时间内又跟不上，因此分配到个人头上的资源就少之又少了。尤其在智慧城市这个领域里，想要做好并不容易，再遇上团队成长的尴尬期，导致每个人都开始盲目的碰壁，最后的结果就像篮筐里的螃蟹，谁都没有办法爬出这个局限的小圈子。

         池老师经常说的一句话是：吃亏是福。中国的科研圈子仍旧无法超脱整个社会的大环境，于是把一个崇尚个人能力的科研团队的成长希望仅仅寄托在一句需要道德约束的话上似乎在逻辑上就不堪一击。但这并不是不可能，我也看到有成功的团队，构架是一个稳定的三角梯队，里面每个人的定位都非常明晰，上升的空间也是层层递进的，因此之间不存在直接竞争关系，而是会在能力上互补，能够一起成长。我们又能够从这些成功团队的案例中学到什么？

         （1）管理者的统筹。团队就像一台机器，机器由各种各样的零件组成，它是否能够正常运行的核心就是机芯，而一个团队的机芯就是管理者。传统观念推崇的管理者强调个人魅力，他们凭借非凡的能力而服众，于是会习惯于居高临下指挥下面的兵将干活，秉承着管理者的高姿态，因此条条框框也无法伤其毫毛。但需要明确的一点是，如今这个资源极其丰富的社会，没有一个人能够在任何领域都是精通者，因此这种高姿态必然会迎来板砖，与其相对的善解人意、胸怀宽广、正直真诚、心思缜密的管理者似乎更能适应这个时代。有人说：“好的管理就是没有管理。”对这种说法我不置可否，没有管理适用的情况可能是各种供给和消耗已经达到一种平衡，团队配合已经形成无形的默契和习惯，这种极端状态只限定在无入无出的理想团队里，所以适度的管理是必要的。当然身在高位，必然需要一种王者的气质，这种气质除了在工作上需要体现出果断决然的态度，在生活中的各种细枝末节上都需要注意。管理者的统筹，其实所指代的就是这种运筹帷幄的王者气质，前提是各种运作都需要围绕在一个足够长远而又超前的目标上，管理者利用手上所持的资源将终极目标划分为一个个可达的任务，让整个团队按照固有的节奏持续推进，每个进阶都让大家看到实实在在的成果，并乐于将这些成果跟团队的每个人共享，而不是独占！

        （2）正能量的团队。团队里必然会有各种各样的声音，有些不满意待遇，有些不满意领导，当这种声音逐渐占据主流，那么这个团队离分崩离析也就不远了。所有的领导都向往正能量、充满战斗力的团队，但是这种团队并不是管理者几句振奋人心的口号就能吹捧出来的，需要具备几个条件。第一，正能量的带头人。带头人的工作风格通常能够影响下面的人，一个很简单的例子，当你和领导在一个屋子里工作，你十有八九不会在领导还没下班就收拾东西走人。因此，带头人拥有正能量是团队拥有正能量的前提，当然，领导的正能量并不是一味的乐观，忽视问题，而是能够在问题中看到希望，带领大家迎难而上。第二，自由发声。我一直秉承，一个团队没有什么上下级的关系，有的只是协作关系，只是工作性质不同。绝大多数的负能量都是因为沟通不到位产生的，因此自由的沟通环境就显得极其重要。创造这种环境除了需要一些制度上的保障，还需要管理者营造一种氛围：就是鼓励团队的每个人都有机会发声，可以诉说不满也可以提出建议，可以匿名也可以私下约谈，什么问题摊开来讲就会明朗很多，于是印证了管理者的博大胸怀有多么重要。第三，团队利益与个人利益的一致。一个大家普遍认同的说法：“团队不是一群人在一起，而是心在一起。”什么叫心在一起？你我不是亲人，甚至彼此存在着竞争关系，何以能够让心真正在一起，我从来不认为职场或团队里能够建立真正的友谊，即使表面上打成一片，实质内心暗地里叫着劲，尤其在科研院所这个评价体系完全一致的地方，只有一个可以说话：论文！如何能让团队和个人的利益一致，成为团队是否能够健康运作的关键。这一点说起来容易但做起来难，就是让每个人都觉得我这么做是为了自己。个人的价值观不同，对一件事情的认知必然会存在差异，要说服每一个人心甘情愿的做事并且还觉得是为了自己，需要管理者有强大的调动技巧，但技巧始终只能支持一段时间，不是长久之计。最持续的方法是让团队的每个人都能看到一个长期的愿景，团队管理者根据其职业发展期许制定一个阶段性的培养计划，有时候一些制度性的成果公开奖励和约束是很必要的。以科研团队来说，既然在这个圈子里，晋升的评价标准是论文，那么团队的成果必然需要管理者协调成果分配的情况，杜绝一些个人行为，谁申报了什么成果，如何署名，都要在团队里公开进行，甚至有些成果的归属需要一种轮循机制，让大家都有一个共同的意识：协同作战才有资格享受成果。

       关于团队建设的问题有一说一，可能有些观点也过于片面，但有一点可以肯定：制度这种外在的东西是其次，关键在于每个人是否都能够在团队的大目标里找到自己的定位，把工作当做事业来做，不为那五斗米折腰，实现团队发展和个人价值的一致性，于是真正还在于个人意识。个人意识在团队的潜移默化中可以改变，因此随团队一起成长的员工相当宝贵，要珍惜这部分能够与团队共患难的员工并委以重任，会收到意想不到的效果。