CSM认证培训知识点总结
来源:互联网 发布:新浪实时股票数据接口 编辑:程序博客网 时间:2024/04/30 21:04
经过两天的CSM的培训,颠覆了我们很多的旧有想法,先简单的记录一下培训中的一些要点:
约定大于监管:监管是管理层面的,还是旧有的模式,而约定是团队自己的法规。
工具:传统的管理工具是服务于管理者的,更多的是PM在使用,而敏捷中的工具是服务于个体的,比如白板,便签等。
会议与过程:
需求预定义过程:发生在sprint会议前,更确切的说,这不是一个会议,而是一个过程,参与者是PO与team, 通常好的作法是在这个迭代的时候,PO先定义下一个迭代的PB,然后找team确定,如果team接受,那么team和PO一起写AC(test case),这些case通常是验收用例,所以这也可以说是验收测试驱动,写完测试,team还要估算PB的point。PO与team确认是否所有的case可接受,如果没有问题,那么这个过程就结束了。这个过程团队通常会花10%-15%配合PO.
在这个过程的产出物PBI一定要符合DEEP原则:
D: 恰当的详尽程度,需求是渐渐明细的
E: 可估算,并完成估算
E: Emergent
P: 优先级排序
AC的格式:
give:给定什么条件
when:做什么动作
result:得到什么结果
sprint会议:这个会议实际上是团队的会议,前半段理解需求,PO必需参加,后半段分析解决方案,PO可选参加。SM不是必需的
三个问题:今天完成了什么?明天要完成什么?有什么问题?
评审会议:要求质量达标:自动化测试完成,有测试报告;功能可用:演示所有功能。
回顾会议:唯一一个属于SM的会议,SM要把上一个迭代的问题拿出来讨论,同时鼓励所有人提示建议,目标是持续改进。
SM的职责:
维护透明性:即是要暴露所有的问题,还不能让问题被隐藏起来。
面对的是内部管理层,背后是team,SM不是PO与team的中间人。
帮助显露问题,SM主要是看听记,他是教练、牧羊犬,帮助过程改进。
有问题时,SM需要跳出来与管理层沟通,但最好是用数据说话,要做一个活着的SM.
SM不是一个必需的角色
PO的职责:
Team:
团队有权砍掉SB,如果发现这个sprint无法完成现有的SB,团队可以选择砍掉一部分SB,并通知PO.
PB是PO的资产,SB是team的资产
Bug属于team,bug只进SB,不进入PB
PB都是有价值的需求,PO不管质量,team负责质量
任何人都不能迫使团队交付他们不愿意交付的产出。
一个项目的前三迭代失败是很正常的,因为在这些迭代里面有很多前期工作要做,比如基础框架,技术选型。
测试是开发的一部分,测试应该融入开发,测试开发的比例通常是6:1。传统的测试人员可以通过三个方向转型:
1. 资深测试可以转测试专家
2. 普通测试可以转自动化测试,与开发一起工作。
最好是不要有专门的测试部门,保证一个scrum team就是一个团队。不要有部门间的壁垒。
约定大于监管:监管是管理层面的,还是旧有的模式,而约定是团队自己的法规。
工具:传统的管理工具是服务于管理者的,更多的是PM在使用,而敏捷中的工具是服务于个体的,比如白板,便签等。
会议与过程:
需求预定义过程:发生在sprint会议前,更确切的说,这不是一个会议,而是一个过程,参与者是PO与team, 通常好的作法是在这个迭代的时候,PO先定义下一个迭代的PB,然后找team确定,如果team接受,那么team和PO一起写AC(test case),这些case通常是验收用例,所以这也可以说是验收测试驱动,写完测试,team还要估算PB的point。PO与team确认是否所有的case可接受,如果没有问题,那么这个过程就结束了。这个过程团队通常会花10%-15%配合PO.
在这个过程的产出物PBI一定要符合DEEP原则:
D: 恰当的详尽程度,需求是渐渐明细的
E: 可估算,并完成估算
E: Emergent
P: 优先级排序
AC的格式:
give:给定什么条件
when:做什么动作
result:得到什么结果
sprint会议:这个会议实际上是团队的会议,前半段理解需求,PO必需参加,后半段分析解决方案,PO可选参加。SM不是必需的
在这个会议上通常不需要估算task的大小,这个没有太大的必要,在计划会议上也不需要领任务,这个发生在计划会议后。
在计划会议上还要识别出RID(风险,issue和依赖)
每日站会:这个也是team自己的会议,SM不是必需的,可以参加,但是SM通常不需要发言,除非SM也是开发人员。三个问题:今天完成了什么?明天要完成什么?有什么问题?
评审会议:要求质量达标:自动化测试完成,有测试报告;功能可用:演示所有功能。
回顾会议:唯一一个属于SM的会议,SM要把上一个迭代的问题拿出来讨论,同时鼓励所有人提示建议,目标是持续改进。
SM的职责:
维护透明性:即是要暴露所有的问题,还不能让问题被隐藏起来。
面对的是内部管理层,背后是team,SM不是PO与team的中间人。
帮助显露问题,SM主要是看听记,他是教练、牧羊犬,帮助过程改进。
有问题时,SM需要跳出来与管理层沟通,但最好是用数据说话,要做一个活着的SM.
SM不是一个必需的角色
PO的职责:
PO面对的是stakeholds,背后是team. PO和SM共同撑起保护伞来保护team.
PO是唯一一个有正式授权的角色。
Team:
团队有权砍掉SB,如果发现这个sprint无法完成现有的SB,团队可以选择砍掉一部分SB,并通知PO.
PB是PO的资产,SB是team的资产
Bug属于team,bug只进SB,不进入PB
PB都是有价值的需求,PO不管质量,team负责质量
任何人都不能迫使团队交付他们不愿意交付的产出。
一个项目的前三迭代失败是很正常的,因为在这些迭代里面有很多前期工作要做,比如基础框架,技术选型。
测试是开发的一部分,测试应该融入开发,测试开发的比例通常是6:1。传统的测试人员可以通过三个方向转型:
1. 资深测试可以转测试专家
2. 普通测试可以转自动化测试,与开发一起工作。
最好是不要有专门的测试部门,保证一个scrum team就是一个团队。不要有部门间的壁垒。
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