什么是一个经理人？

在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这种传统的定义已不合时宜了，因为大批以个人方式作出贡献
的专业人员在企业中起到越来越重要的作用，传统的层级制度受到了挑战。
　　“经理人”已成为我们当今生活中一个高频率用词，随手拿来一份报纸或一本杂志，都不难看到“经理人”这个词。“经理人”一词来自
英文中的“manager”。
　　经理人就是老板？
　　什么是“经理人”？大多数人都会回答说，“经理人”就是“老板”。但是，当飞机场旁边擦皮鞋小摊上的招牌写着“经理：约翰.史密
斯”时，每一个看到这招牌的人（至少在美国是这样）都知道，史密斯经理并不是“老板”，也不是所有者，史密斯经理只不过是擦鞋摊的雇
工，其职权及薪水大概仅比擦鞋工略高出一点点而已。
　　德鲁克认为，在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这个定义符合当时的需要。它使经理人的职
能同“所有主”的职能相区别。它明确地表示出管理是一项可加以分析、研究并系统地改进的特殊工作。这个定义把重点放在基本上是当时新
出现的、完成社会经济任务的大型永久性组织上。
　　然而，这个定义实难令人满意。事实上也从来没有使人满意过。从一开始，企业中就有些常常是处于负责地位的人，显然属于管理班子之
中，但并不为其他人的工作负责。例如，一个公司中的司库，负责公司中资金的供应和使用，他可能有一些下属，从这个意义上说来，他是一
位经理人。但司库本人显然从事绝大部分的司库工作。他同向公司提供资金的人，同金融社会等打交道。他是一个"以个人方式作出贡献的人"，
根据传统的定义，他不是一位经理人。但他却是高层管理团队的一位成员。
　　一位在公司中负责市场研究的人可能领导着许多人，因而是传统意义上的一位经理人。但从其担任的职能和作出的贡献来讲，他所领导的
人或多或少，或者完全没有，都不会有什么差别。一位完全不领导什么人的人在市场研究和市场分析方面完全可以作出同样的贡献。他如果不
是被迫把大部分时间用在他的下属和他们的工作上，他甚至可以作出更大的贡献。
　　按照传统的定义，即：一位经理是一位“对其他人的工作负有责任的人”，我们就应该说他是“市场研究人员的经理”，而不应该说“市
场研究经理”；然而我们惯用的称谓却是“市场研究经理”。这毕竟是正确的称谓，因为这一称谓充分道出了管理职位的责任是什么以及应该
是什么，应该如何衡量担任该管理职位的人的绩效。
　　这种传统的定义已不合时宜了，它已成为有效的管理、有效的组织和真正绩效的一种障碍。目前，企业中增长得最快的是各种以个人方式
作出贡献的专业人员。他们都对公司创造财富的能力、企业的发展方向及其绩效有着重大的影响。但是，他们通常并不是什么上司，也不为其
他人的工作负责。从这个意义上说，他们显然又不是经理。
　　这种人虽然首先在技术研究工作领域中作为一个独特的集团涌现出来，但却不限于这个工作领域。实验室中的高级化验师负有重大的责任
并作出重大的决策，其中有许多影响是无可挽回的。同样的情况也适用于那些深入思考和制定公司的组织并设计出各种管理职务的人，不论他
们的头衔是组织规划师或管理发展部主任。此外还有高级成本会计师，他决定并分配各项成本。他为管理当局制定衡量企业绩效的标准，事实
上他在很大程度决上决定着是保持或是放弃某项产品。属于同一范畴的人还有：负责制定和保持公司产品质量标准的人；负责建立公司销售系
统的人；以及广告主任，他可能负责公司的基本推销政策、公司的广告信息及其应用的手段以及广告效果的衡量。
　　在目前的组织结构中，以个人方式作出贡献的专业人员成了一个问题，对他自己来说也成了一个问题。而这在很大程度上是由于这种传统
的定义。这些专业人员的头衔、报酬、职能、职业机会都混乱不清，成为不满和摩擦的一种原因。有必要更灵活地把管理集团的人员安排到各
种任务小组、工作小组和其他组织单位中去。这种组织单位不符合传统的“直线组织”的概念，即其中一个人是上司，其他人是下属的一种组
织。
　　换言之，在实际情况下，传统定义中的“经理人”虽然是“上司”，但有时也得编排在某一个特定的团队之中。传统定义中并非经理人的
专业人员成了团队的领导人，而传统定义中的“经理人”在团队中反而成了一名配角。因此，“经理人”和“非经理人”的传统划分已不再适
用于今天的现实。
　　经理人的新定义
　　因此，今天已到了迫切需要研究“经理人”的新定义的时候了。20世纪50年代初期，首次有人试图解决这一问题。那就是美国通用电气公
司。他们在经理人的定义中补充了一个新的定义：“一个以个人方式作出贡献的专业人员”，从而使专业人员有“平行的发展机会”。这就可
能对一个从事“专业”工作的人付给恰当的报酬，而不一定要提升担任一种“经理人”的职务，即提升到对其他人的工作负有责任的位置以后
才能得到较高的报酬。
　　但是，这种办法并没有完全解决问题。采用这种办法的公司说，专业人员的不满仍未能完全消除；充其量只不过是略为缓和而已。专业人
员认为真正的“升迁”之路，仍以进入“管理圈子”为标准，仍以担任“上司”为标准。按照这个新定义，以个人方式作出贡献的专业人员虽
然是跻身于管理世界之中了，可是管理世界却分成了两半。一半是“做自己的工作”的经理人，另一半是“管理他人工作”的经理人。这种划
分的结果，强调的仍是权利和职权而不是责任和贡献。
　　在美国之外，这个问题可能更糟。在日本，以个人方式作出贡献的人完全没有提升的机会。年资条例迫使资格老的日本人都成为一个行政
管理人员——其结果是，最能干的新闻记者被迫终止写作，最能干的科学研究工作者停止研究而成为“研究经理”。
　　因此，在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。明确的标志和
组织的原则应该是职能而不是权力。
　　但是，这些人应该叫做什么呢？许多组织提出了一些新的定义或试图给一些老的术语以新的意义。最好的办法也许不是造出一种新的术语，
而是沿用流行的叫法，叫做“管理集团”。在管理集团中，有的人的职能是传统意义上的管理职能，对其他人的工作负有责任；另有些人承担
一些特殊的工作而并不承担对其他人的工作负有责任的责任；第三种人有些模糊不清并处于两者之间，其职务或者是工作小组或任务小组的组
长。这并不是一种很好的、更谈不上是尽善尽美的解决办法。在每一个组织中总有些人是真正的专业人员，他们只不过是一般的工作人员而并
不把自己看成是管理集团中的一部分。他们愿意继续成为一个专业人员，而基本上不大关心他们所属的整体。他们所关注的是他们技术上或职
业上的技能，而不是他们的组织。一个人事部门中的心理学家把自己看成是一种专业人员——即是其学术专业界中的一员——而不是某一公司
的一位经理人员。
　　针对以上情况，德鲁克建议把管理集团中的所有成员都叫做管理者executive），而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、
高级管理者、公司管理者；于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。那么，我们就可以这样来描述一个人的地位
了，例如“热处理高级工程师”、“成本控制管理者”，从而把级别和职能区别开来。这种制度可能比试图建立“平行阶梯”的制度更能取得
成功。
　　职衔、职能和报酬
　　有关经理人的传统定义还意味着，一个经理人既然是“上司”，就一定要比向他报告并被认为是他“下属”的人得到更多的钱。这在装配
线工作和文书工作中是有道理的。它也适用于还没有达到专业人员水平而不能对自己的目标和贡献承担全部责任的初级知识工作者。但是，对
于真正的专业人员，即在企业内他所处的领域中被认为是领先者而在其专业范围中是标准制定者的人来说，这就没有什么道理了。对于他来说，
应该应用“表演艺术家”和“体育明星”的规则。
　　没有人会对一位棒球明星比他的教练甚至经理拿更多的钱感到奇怪。没有人会对一位歌剧女主角在一次演出中所拿到的钱比剧团经理一年
的工资更高感到惊讶。每一个人都十分清楚，第一流的体育明星或出色的歌唱家都需要一个经理人——但他们的贡献是不同的，而这种不同的
贡献正表现在不同的报酬上。因而，在组织上是“下属”的人却比他的“上司”即经理得到更多的钱。由各种作业人员或专家组成的一个单位
的经理，其工资当然应当高于该单位中的绝大多数人员。但是，如果该单位中有一两个“明星”的工资高于经理，那也并不能认为是不平常的，
当然更不能认为是不恰当的。这同样也适用于销售人员。一位明星销售员可以比地区销售经理拿更多的钱。这也适用于研究实验室，以及其他
各种由个人的技术、努力和知识来决定其成就的领域。
　　 美国通用电气公司在经理人的定义中补充了一个新的定义：“一个以个人方式作出贡献的专业人员”，从而使专业人员有“平行的发展
机会”。
　　德鲁克建议把管理集团中的所有成员都叫做管理者(executive)，而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者、公
司管理者；于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。

经理人的工作是什么？
　　德鲁克认为，一个经理人有两项特殊的任务。
　　经理人的第一项任务是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源转化
为较各项资源的总和更多的东西。可以把经理人比作一个乐队的指挥。通过乐队指挥的理解和指挥，各种乐器演奏形成了具有生命的乐章。但
乐队指挥以作曲家的乐谱为蓝本，他只是一个解释者，而经理人则既是作曲家，又是乐队指挥。
　　为了完成这项任务，经理人应尽可能有效地利用他所拥有的各种资源，尤其是人力资源，只有取长补短才是创造出一个真正的整体的唯一
途径。
　　这就要求管理人员平衡和协调企业的各项主要职能：管理一个企业本身，管理员工和工作，管理企业同社区和社会之间的关系。如果一项
决定或行动满足了这三项职能中的一项而削弱了另一项，那它就削弱了整个企业。任何一项决定或行动必须始终有利于整个这三个领域。
　　“创造出一个真正的整体”这一任务，还要求经理人在其每一行动中同时注意到作为整体的企业的成就和成果，以及为取得综合成就而必
需的各种不同的活动。把经理人比作乐队指挥是非常恰当的。一个乐队指挥始终必须既注意听整个乐队的演奏，又注意听其单个乐器（如双簧
管）的演奏。同样的，一个经理人必须始终既考虑到企业的全面绩效，又考虑到单项职能（如市场研究活动）的绩效。通过提高整个企业的绩
效，他为市场研究创造了新的领域和挑战；而通过改进市场研究的绩效，他又能提高整个企业的绩效。经理人必须同时提出两个相互连带的问
题：第一个问题是，企业哪一方面的绩效需要改进，而为此又要求有些什么活动？第二个问题是，企业的各项活动能有些什么改进，而这些活
动又能使企业的绩效有些什么提高？
　　经理人的第二项特殊任务，是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。他如果牺牲了上述要求中的一项，就会使企业受到危害。
这就是说，他必须既注意近处，又看到远处——这真需要一点杂技表演的功夫。或者，换一个比喻，他既不能抱有“船到桥头自然直”的态度，
又不能“把未来的一百年都安排好”。如果他不注意未来的一百天，那他就不会有未来的一百年——甚至不可能有未来的五年。所做的一切必
须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算一下为了当前
利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须
尽可能快地弥补这些牺牲。他生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。
　　经理人的工作
　　绝大多数管理人员把他们绝大部分的时间用于一些不是“管理”的事情上。德鲁克为我们列举了以下“非管理”工作：一个销售经理在作
统计分析或安抚一位重要的顾客；一个工长在修理工具或填写一张生产报表；一个制造经理在设计一种新的厂房布局或试验新材料；一家公司
的总经理在拟订一笔银行贷款的细节或谈判一笔大合同，或者花几个小时主持一次祝贺一位服务多年的职工的晚餐会。至于所谓经理人的工作，
那是所有的经理人，不论他们担任什么职能或工作，不论其级别和地位，都必须做的一些工作；是各种经理人共同的工作，也是经理人特有的
工作。我们可应用科学管理的系统分析方法来分析经理人的工作。我们可以区别出有哪些工作是经理人才做的。我们可以把这种工作分解成各
种作业。一个人可以通过改进这些活动来提高其作为一个经理人的绩效。
　　经理人的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。
　　第一，一个经理人首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是些什
么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。
　　第二，一个经理人从事组织工作。他分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一
步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。
　　第三，一个经理人从事激励和信息交流工作。他把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通
过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等。
　　第四，经理人的第四项工作是衡量。经理人建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确
定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。他对成就进行分析、评价和解释。他
把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。
　　第五，一个经理人要培养人，包括他自己。
　　经理人的这五项工作中的每一项都可以再细分为若干子项。而且，每一项工作都要求有不同的品质和条件。
　　例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，
在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。
　　组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。
培养人也要求有分析能力和正直的品格。
　　激励和信息交流所需的主要是社会方面的技能。它所需要的不是分析能力，而是正直和综合能力。正直的品格比分析能力重要得多。
　　衡量所首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人滥用衡量。因而衡量是目前
经理人工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个经理
人工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用来作为一种控制的工具，它就将始终是管理人员工作中
最薄弱的领域。
　　制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核以及培养人员，是正式规定的各项工作。只有一个经理人的实际工作才能使它们成为活
生生的、具体的、有意义的工作。
　　一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，
一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的经理人；正如一个人不能缝针打结,就不能成为好的外科大夫一样。而且，正如一个外科大夫
可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个经理人通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。
　　经理人的资源：人
　　德鲁克认为经理人有一项特殊的资源：人。而人是一种独一无二的资源。它要求使用它的人有特殊的品质。
　　对人“进行工作”始终意味着培养他。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——是否会变得更富活力，或最终完全失
去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于经理人自身。经理人是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和
更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。
　　人们可以学会对人进行管理的某些技巧——如主持会议或进行谈话的技巧，也可以制定出一些有助于培养人的方法——在经理人和下属的
关系结构方面，在升迁制度方面，在组织的报酬和激励方面。但是，即使这些都已经说了和做了，为了培养人，经理人还需要有一种基本的品
质，而这是不能依靠传授技巧或强调这项任务的重要性就能创造出来的。这就是要求经理人有正直的品格。
　　常有人说：要成为一名经理人，必须能爱护人，能帮助人，能与人处好关系。但具备了这些条件还是不够的。在每一个成功的组织中总有
那么一位上司，他并不爱护人，并不帮助人，也不与人处好关系。他冷酷，不讨人喜欢，对人要求高，但他常常能比其他任何人都培养出更多
的人来。他比那最爱护人的人赢得了更多的尊敬。他对自己和下级都要求高质量地进行工作。他制定了高标准，并期望人们能达到这个高标准。
他在判断是非时对事不对人。他本人虽然常常是一个很有才华的人，但在评价别人时，从来不把才华置于品格之上。一个管理人员如果缺少这
些品质，那么无论他是多么爱护人，多么喜欢帮助人，多么和蔼可亲，甚至多么能干和有才华，那也是一种威胁而只能被评价为“不适于做一
个经理人和正直的人”。

管理科学不是计算的方法而是分析的工具，管理科学的目的是帮助经理人进行诊断。它的任务是帮助深入认识而不是开处方。
　　德鲁克认为，“管理科学”这一术语是在第二次世界大战以后出现的。这个术语本身就是一个宣言。它宣告，“管理今后要成为严密的、
科学的、定量的了。”以运筹学为先驱，这些新工具将以确定性代替猜测，知识代替判断，“铁的事实”代替经验。
　　那是一个令人兴奋的时期。当时许多人都预言电子计算机将代替经理人。许多管理科学家对自己的闪闪发光的新工具感到敬畏，同时认为
自己将接管对企业的决策控制权。
　　现在人们已知道，计算机不能代替经理人。计算机是一种非常有用的工具，但毕竟只是一种工具而已。管理科学也只是工具。事实上，如
果它不叫作“管理科学”而叫作“管理分析”会更谨慎些也更谦虚些。
　　但管理科学这种工具确有做出贡献的很高潜力。一个经理人不一定要成为一个管理科学家，正如一个医生不一定要成为血液化学家或细菌
学家那样。但是，一个经理人必须知道管理科学作为管理工具能提供些什么以及如何运用它，正如一个医生必须知道血液化学和细菌学作为诊
断工具能提供些什么以及如何运用它们。
　　为了做到这一点，经理人首先必须了解管理科学试图做些什么以及它应该做些什么。其次，他必须知道管理科学能做些什么贡献。
　　管理科学的局限
　　所有门派的管理科学都有一个基本看法，即企业是一种最高级的系统：这种系统的组成分子是人，这些人自愿地把他们的知识、技能和献
身精神贡献给一个共同的事业。所有各种真正的系统，不论它们是机械系统（如导弹的控制）、生物系统（如一棵树）或社会系统（如企业），
一个共同的特点是互相依存。系统中的某项职能或某一部分改进了或效率更高了，系统的整体不一定得到改进，事实上还可能受到损害，甚至
遭到毁灭。在某些情况下，加强一个系统的最好办法可能是削弱某个部分——使其精确性或效率降低。因为，在任何一个系统中，重要的是整
体的成就，这是成长和动态平衡的结果，而不只是技术效率的结果。
　　当前的管理科学却把各个部分的效率放在首位，以整体的健全和成就为代价而使部分得到强化，因此，必将造成损害。企业是一种社会系
统而不是机械系统使这种危险更大了，因为其他部分并不是静止不变的。它们或者做出反应而使失调现象遍及整个系统，或者联合起来造成损
害。
　　但是，当我们考察管理科学在企业中所做的实际工作时，我们发现它们很少符合管理科学的基本出发点。
　　管理科学迄今所做的大部分工作只是把各个技术职能已经应用的工具做些改进，如质量控制、存货控制、维修日程安排或定单处理。许多
工作只是稍微改进了一下工业工程、成本会计或程序分析。对一些职能部门工作的分析和改进也做了些努力，但并不太多。
　　但是，管理科学迄今对于如何管理一个企业，对于造成风险的、承担风险的、决策的工作，却很少进行系统的思考，很少予以强调。当前
管理科学的弊病是，重点在于技术而非原则，措施而非决策，工具而非成果，着重于部分的效率而非整体的绩效。
　　事实上，管理科学的强大潜力远未得到充分发掘。其原因主要有两点。
　　第一个原因也许在于管理科学的起源。其他学科都是从试图粗略地确定其研究对象开始的，然后人们着手制定其研究的要领和工具。但是，
管理科学一开始便将其他科学所发展的概念与工具，运用于其特定的目的。它是从令人兴奋的发现开始，而这些发现可能原来只适用于自然领
域，现在它也被用于企业作业的研究。
　　其结果是，管理科学大部分工作的重点不在于提出并回答这样一些问题，如“企业是什么？”“管理是什么？”“企业和管理做的是什么？
它们需要的是什么？”而把重点放在“什么地方我可以应用我这些新花招？”强调的是钉锤而不是把钉子敲进去，当然更不是造房子了。
　　这表明管理科学家对“科学的”意义有严重的误解。“科学的”并不是“数量化”的同义词。
　　管理科学应该从对研究对象的认识开始，其次应该建立起它的基本假设和原理。它首先包括这样一个极为重要的事实，即每一个企业存在
于经济和社会之中。即使是最强大的企业也必须听命于环境，有可能被环境消灭掉。但是，即使是最微弱的企业，也不仅仅是适应环境，而且
还影响和塑造经济和社会。换句话说，企业生存于十分复杂的经济和社会的生态环境之中。
　　基本原理可能还包括以下一些思想：
　　一、企业所生产的既不是物品，又不是思想，而是由人确定的价值。设计得再漂亮的机器，在对一个客户有用以前，只不过是一堆废铁。
　　二、企业中的衡量手段，例如货币，既是高度抽象的，又是极为具体的。
　　三、经济活动是把现有的资源用于未知而不确定的未来——换句话说，是用于期待而不是用于事实。其实质就是风险。企业的基本职能就
是制造风险和承担风险。
　　四、在企业的内部和外部经常发生着不可逆转的变化。事实上，企业就是作为工业社会中的一种变革的发动者而存在的。它必须既能有意
识地演变以适应于新的条件，又能有意识地创新以改变现有的情况。
　　以上的基本原理，有一些经常出现在管理科学书籍的序言中，但一般也就停留在序言中。然而，管理科学要想有助于人们对企业的了解，
要成为一门“科学”，上述这些基本原理就应该成为其工作的组成部分。我们当然需要数量化——但一门学科往往在其发展到最后阶段时才数
量化。我们需要科学方法。我们也需要在特殊领域和特殊作业中进行细致的研究工作，但首要的是，我们需要认识企业的特殊性质及对它进行
研究所必需的特殊原理。
　　因此，管理科学的第一位需要，是充分地尊重自己是一门独立而真正的科学。
　　造成当前管理科学的缺陷的第二个原因是，以“使风险最小化”甚或以“消除风险”作为其研究工作的最终目标。
　　试图消除企业中的风险是不可能有效的。把现有资源投入于未来的期望，必然会有风险。试图消除风险，或者试图使风险最小化，都只能
使风险变得不合理而无法承担。它只能造成最大的风险：僵化。
　　管理科学的主要目标必须是使企业能承担恰当的风险。事实上，它必须使企业能承担更大的风险。它做到这一点的措施是：提供有关各种
风险和期望的知识；确定获得预期成果所需的各种资源和努力；动员做出贡献的各种力量；对照着预期目标来衡量成果，以便为及时改正错误
的或不恰当的决策提供手段。
　　因此，管理科学的第二位需要，是严肃地对待自己的研究对象。

　　经理人的责任
　　但是，对于管理科学可能做出的贡献与实际做出的贡献之间的差距，经理人也有责任。
　　然而，管理科学家对经理人的抱怨却是毫无道理的。他们埋怨经理人不去学习管理科学，因而对其一无所知。要求工具的使用者了解工具
的构造，正表明工具制造者的无能。如果工具是好的，工具的使用者无需而且实际上不应该对工具本身有什么了解。
　　我们一般地知道经理人需要些什么：企业在复杂而迅速变化的技术、经济和社会中做出决策和承担风险所需的系统知识。
　　他们需要一些衡量预期目标和实际成果的工具，这是使职能部门和专业人员有共同眼界和进行信息交流的手段。这些人各有自己的知识、
自己的逻辑、自己的语言。为了做出正确的企业决策，必须有他们的共同努力。
　　经理人需要的，是可以传授和学习的东西。因为，我们这个世界需要很多具有管理眼界和管理能力的人，而不能依赖于少数天才的直觉。
只有一门学科的概括和要领才是真正可以学习和传授的。
　　如果我们考察一下管理科学取得成果的少数地方，在所有这些地方，之所以取得成果，并不是由于管理科学家做了什么在其他地方没有做
的事，而是由于经理人提出了正确的问题并对管理科学进行了管理。
　　换句话说，为了使管理科学能做出贡献，经理人所需要做的就是对管理科学家提出正确的问题。然而，经理人却期望管理科学家即专门的
技术人员比经理人能更好地了解一个企业的需要、困难和问题。
　　而且，今天的经理人还期望管理科学能给他们一个最终的答案。可是，管理科学的力量，却在于管理科学可以提出各种可供选择的方案。
必须由经理人自己来提供答案。因为，企业中的答案始终是判断，是在具有不同的但同样是不确定的风险的各种可供选择的方案中进行抉择，
是知识、经验和希望的综合体。经理人应该期望管理科学家这样说，“这里有4种或5种不同的行动方案。其中没有一种是尽善尽美的。每一种
都有它自己的风险、自己的不确定性、自己的界限以及自己的成本。但每一种至少都能满足某些主要要求。作为经理人的你，必须从中加以选
择。你选择哪一种，那是你的决定。要由你来判断公司所能承担的风险，由你来判断哪些事可做出牺牲而哪些事必须坚持。但你现在至少知道
了，你有些什么可供选择的。”
　　对未来没有什么“答案”，而只有不同行动方案之间的选择。使经理人知道他有些什么可供选择的方案以及这些方案的意义，对他们来讲
就是最大的帮助。而这正是管理科学家能在不同的精确程度上提供的。
　　最后，经理人所应期望于管理科学家的不应是公式，而应是理解。如果他不能肯定他的管理科学家通晓其业务，他最好另外找一个管理科
学家。他应该使管理科学家帮助他理解，即对一项决策的真正意义有所了解。管理科学所能够并应该做出贡献的是，理解到某项看来是有关制
造方面的决策，实际上却是一项有关市场销售的决策。它是一项有关顾客需要什么、愿意花钱购买什么的决策。经理人应该期望管理科学家这
样说，“瞧，您交给我们的问题不对。这才是我们应该研究的问题。”
　　一批管理科学家对他们在其中工作的制药公司所做出的最大贡献不是提供答案，而是对管理当局说，“你们把所有的努力、力量和注意力
都集中在新产品上。但是，目前以及在可以预见的将来，你们收入的3/4将来自已生产了至少3年的那些药品。没有人推销它们，没有人表示出
对它们有丝毫的兴趣。我们所知道的事是，使老的药品保持原有的市场同引进新的药品的方法是完全不同的。但是，如何对一种老的、已建立
起信誉的药品的产品线进行管理，却是我们所不知道的。而这正是我们应该研究的。”
　　要使管理科学产生良好的效果，关键在于对它提出以下四项要求和期望：
　　1.管理科学家要对各种假设进行检验；
　　2.管理科学家要确定应该提出的正确的问题；
　　3.他们要提出各种可供选择的方案而不是提出答案；
　　4.他们要把注意力集中在理解上而不是集中在公式上。
　　这4项要求和期望依据的都是下述假设，即管理科学不是计算的方法而是分析的工具，管理科学的目的是帮助经理人进行诊断。它的任务
是帮助深入认识而不是开处方。
使管理科学取得成就的可能性变为现实的成就，是经理人的责任。为了做到这点，他必须了解管理科学是什么以及它能够做什么。他必须了解
管理科学主要由于其起源和历史而产生的局限性。尤其重要的是，他必须了解，管理科学是经理人的工具而不是管理科学家的工具。而使这些
工具把重点放在管理任务上并指引它们为管理做出贡献，则是经理人的责任。