高层管理的结构

高层管理的工作应由一个班子而不是由一个人来担当，不论它在组织结构图上采用什么职衔。因为首先，一个人不大可能同时具备该项职务所
要求的各种不同气质；其次，其工作量也不是一个人所能完成的；再者来说，由一人担当高层管理常常形成“接班危机” ——在企业中，除
了原来的最高人物以外，没有其他真正做过高层管理工作的人来继承。
　　从1907年到20年代早期，福特汽车公司正处在发展和成功的时期。研究表明，这段时期是由亨利.福特和与之处于平等地位的詹姆士.库曾
斯(James Couzens)组成的一个真正的高层管理班子来经营的，许多领域的最后决策权在高层管理班子中有明确的分工。库曾斯以后进入政界
并在美国新政时期成为一个深受人们欢迎的来自密西根州的自由派参议员。库曾斯离开福特汽车公司以后，亨利.福特成了一人的高层管理。
从那以后，福特汽车公司开始走下坡路，这不是什么巧合。
组建高层管理班子
　　在较小公司的组织结构图上，高层管理可能看似只有一个人。但是，如果该公司是一个健全的公司，仔细考察一下就可能发现，其他人显
然在担当着一部分高层管理的职责。
　　较大而较复杂的企业，则需要一个结构明确的高层管理班子。这种班子可能像一般流行的做法那样组成为一个“总经理办公室” ，其中
包括几位处于平等地位的人物，每一人有一个分工负责、具有最后决定权的领域。这正是德意志银行的乔治.西门子所设计的那种结构。20世
纪20年代的杜邦公司、新泽西标准石油公司和荷兰皇家壳牌石油公司的组织设计者所制定的基本上也是这种结构。
　　另外还有一种相当普遍的结构形式是，只有总经理或董事长一个人担任主要负责人，然后有三四个高层人物，每人承担明确分工的高层管
理的职责。通用汽车公司50年来一直都是采用这种结构：一位董事长、一位副董事长、一位执行委员会主席和一位总经理，这4个人按其个性
进行分工，而这4个职位则是固定的。
　　当然，公司高层管理的结构还有其他许多种变形。
　　但是，正由于组织结构图上有一个高层管理班子不一定就的确存在着这么一个班子，所以有必要采取措施防止在高层管理班子的伪装下实
行独裁。
　　最好的例证就是西门子本人的想法在德国的遭遇。1887年通过的《德国公司法》在很大程度上是西门子努力的结果，该法规定，在公司中
要成立一个董事会即高层管理班子。但是，许多德国公司，特别在1900年到第二次世界大战期间，却均是由一位专制的总裁来经营的，董事会
的其他成员都担负着全职职能工作。这些公司大都管理不善。
　　要防止这点的唯一有效办法是，把每一项高层管理的任务明确地分配给每个人，作为他的直接和首要的职责。还有，在较大的公司中，凡
承担任何一项高层管理职责的人都不应该再承担不属于高层管理职务的任何职责。
　　近来，负责若干事业部的集团负责人在一些大公司中已很普遍。他除了担任自己那个集团作业上的负责人以外，还被要求以一部分时间，
一般为30%，从事于公司的高层管理的任务。这听起来很有道理，但实际上却行不通。集团负责人太忙了，以致不可能从事明确指定的高层管
理的任务，因而无法在这方面做出贡献。
　　有一个公司认识到了这一点，那就是IBM。该公司在一些主要领域中有一些集团负责人，如研究、工程和制造，国内销售和服务，国际业
务，以及非电子计算机业务。但该公司另外有一个由董事长、总经理和两位高级管理人员组成的4人管理委员会。这4个人都不再担任具体的作
业工作，每一个人都承担明确分工的高层管理的职责。
有多少个高层管理
　　在大而复杂的企业中始终存在着几个而不是一个高层管理，在跨国公司中则更是如此。整个公司是一个企业。但联邦制组织的公司的自治
性事业部也是一个企业，因而要求有它自己的高层管理、自己的高层管理的任务以及自己的关键活动。
　　乔治.西门子在一个世纪以前就认识到了这一点。他那设在柏林的董事会是一个高层管理集团。另一个则由柏林的董事会成员和主要分行
的关键人员组成。但是，柏林以外的每一主要分行也有它自己的一个小的高层管理班子。柏林的班子可以说是首要的班子。但每一个省里的班
子也有它自己的“首要职责”。对于这些职责来讲，柏林的班子只起“支持”或“后备”的作用。
　　 事实上，一个企业的复杂性的特点之一，正在于它要求有不止一个高层管理班子，并明确认识哪一个班子在哪个领域负主要的责任，有
些什么限制。
　　我们现在可以把一个能发挥作用的高层管理结构的基本规范概述如下：
　  第一，出发点是对高层管理的任务进行分析；
  　第二，必须把每一项高层管理任务明确地分配给某人，由他对其负直接的、完全的责任；
 　 第三，按其成员的个性、条件、气质来分配高层管理班子的各项职责；
 　 第四，任何人，不论其职衔是什么，只要分配担任了高层管理的活动，就属于高层管理；
 　 第五，除了在小而简单的企业中以外，凡承担高层管理职责的人，不应该再从事其他工作；
 　 第六，复杂的企业要求有不止一个高层管理，每一个都按上述规范来组织。

高层管理的配合
　　一个高层管理要有效地进行工作就必须满足一些严格的条件。它不是一种简单的结构，并不会由于其成员互相喜欢对方而顺利工作。事实
上，一个高层管理班子，无论其成员之间的个人关系如何都必须能发挥高层管理的作用。
　　第一，谁在某一领域中负主要的责任，就应拥有最后的决定权。要使一个高层管理发挥作用，就不能允许下级就高层管理班子中一个成员
的决定向另一个成员去申诉。每一个成员必须以高层管理的全部权威来发言。否则，只会导致玩弄权术，破坏整个高层管理集团的威信。
　　第二，任何成员不应该对不是由他主要负责的事务做出决定。如果这类事务提交到了他那里，也应该转到对之负主要责任的同事那里去。
　　艾尔弗雷德.P.斯隆无疑地是通用汽车公司的总经理，他在公司总体管理机构中的精神权威是无与伦比的。但是，斯隆却一再地这样说：
“我看你最好把这事同布朗先生或布雷德雷先生或威尔逊先生（这些人都是20世纪40年代后期他在高层管理集团中的同事）去商量一下。”
“我对他们将如何决定很感兴趣，请你把他们的决定告诉我。”当来访者离开以后（来访者通常是公司中的高级经理人员），斯隆有时会拿起
电话，镇静地请布朗先生到他的办公室来商量这件事。斯隆通常对事情有很明确的看法，但他约束自己从来不在高层管理以外发表不属于自己
直接负责的事务的看法。
　　第三，高层管理班子的成员不一定要互相喜欢，甚至不一定要互相尊重，但他们决不应该互相干扰。即使是“性情最急躁”（最不守纪律）
的人，但作为高层管理的一个成员，也最好严格地贯彻执行这一条。在公众场合，即在高层管理的会议室之外，他们互相不应该讲对方的意见，
互相不批评对方，互相不贬低对方；也最好互相不赞扬对方。
　　第四，一个高层管理班子不是一个委员会，而是一个班子。一个班子需要一个班长，在危机时刻，他必须愿意而且能够——有法定权力—
—接管整个事务。班长不是老板，而是领导者。
　　班长发挥作用的方式有所不同。杜邦公司总经理传统上只有一票的投票权，而主要依靠他精神上的威信来发挥领导作用。新泽西标准石油
公司董事长传统上连这点法定权力都没有，多年来，表决必须一致通过。斯隆在通用汽车公司中从法定权力上讲有超过其管理班子中同事们的
权力，但他几乎从来没有用过这样的权力。他们总是在肯定自己已了解高层管理班子中每一位同事的观点，以及每一同事已充分了解董事长和
总经理的观点以后才会做出决定。在其他一些高层管理班子中，班长有最后的决定权，至少有否决权。也有一些班子，班长的主要作用是指定
班子中的一位成员，在某种特殊情况下，做出最后的决定。
　　第五，高层管理成员在其负责的领域中，应该做出决定。但某些决策应“保留”给整个班子来做，或者至少要同班子讨论后再作决策。确
定“我们的企业是什么以及应该是什么”，放弃某些主要产品线或增加某些新的产品线，主要的资金分配，以及关键的人事决策等显然属于这
种领域。
　　第六，高层管理的任务要求在班子的各个成员中进行系统而密切的信息交流。高层管理的每一项任务对整个组织的前途都有着决定性的影
响，每一个成员应该在他分工的领域内有最大程度的自主权进行工作，而他要能做到这一点，就必须尽最大的努力把自己领域内的情况充分地
告知他班子中的同事。
　　在20到30年代建立通用电气公司的菲律浦.杨(Philip Young)和杰拉尔德.斯沃普(Gerald Swope)组建了一个极为有效的高层管理班子。斯
沃普负责工程、生产和销售，杨则负责财务、政府关系、国际事务和公共责任。据传说，这两个人互相不喜欢对方而且很少交谈。但他们很注
意互相通报他们所有的活动，在一个办公室中进行的各种事务，另一个办公室在一两天内就知道了。通用电气公司中有一些老人认为，这种没
有人情味但组织得很好的制度，比起第二次世界大战以来接替斯沃普和杨的经常开会和个人密切联系的高层管理班子工作得更好。换句话说，
尊重工作任务并明确了解任务是什么以及由谁负责，是一个有效的高层管理的基础。
为大脑提供养料
 　　大脑几乎吸收人体所有氧气和能量的一半。人的五官直接为大脑工作而向它供给各种刺激。可以说，人的身体首先就是为了给大脑提供养
料、各种刺激和能量而组织起来的。
　　同样，企业的大脑——高层管理也需要有它自己的提供养料、刺激和信息的器官。高层管理有着特殊的任务和特殊的需要，而它所需要的
资料、信息、刺激不同于作业人员所需要的。因为高层管理所需要的大都是关于未来而不只是关于现在的，是关于整个企业的而不是关于企业
的某些部分的。
　　乔治.西门子在组织高层管理时最突出的创新是“执行秘书处”。这可能是他最重要的贡献。尽管源于德国的“执行秘书处”并不能适用于
每一个公司和每一种文化传统，但是，除了非常小和非常简单的公司以外，每一个公司都需要有一个特殊的机构来向高层管理提供思想、刺激、
问题、知识，尤其是信息，它们是高层管理的工作所必需的工具。
　　西门子的“秘书处”是作为一种特殊的职业而建立的。花了很大的力量在银行内部以及大学或政府机构中去寻找最能干、最有才华、最聪
明的年轻人。然后就把他们安排在秘书处。其中转入银行作业工作部门的人很少，极少数人进入了高层管理。结果，秘书处变成了与外界隔绝
的一个单位。
　　这个显然的缺点是可以补救的。所应遵循的规则是，凡进入秘书处的人，即进入为高层管理提供信息、刺激、问题的集团的人，应该首先
在具体业务工作中做出成绩来。秘书处的工作应该被看作对那些在早年就做出成绩的拥有较高能力的人的一种重要训练。而且，任何人都不应
在秘书处超过一定的年限——至多不能超过5年到8年。然后，他应该回到作业职位上去。
　　秘书处始终应该保持较小的规模。它应该只限于关键活动而不是试图包括一切事务，应该把注意力集中在企业的主要需要上。事实上，应
明确规定它是一个为高层管理服务的部门，它的首位的、可能也是最重要的工作就是，确定并仔细考虑影响企业的业绩和成果的关键因素，以
及影响“我们的企业是什么”和“我们的企业应该是什么”这些问题的主要因素。它应该经常问一下：“高层管理在做出面向未来的重大决策
时需要一些什么信息？”
　　任何企业所取得成就的限度都不能超过其高层管理所容许的限度。“瓶颈”毕竟在瓶子的顶端。在企业的所有各项职务中，高层管理的职
务是最难组织的，但也是最有必要予以妥善组织的。

高层管理的任务
高层管理以外的每一个管理单位都是为一项特殊的主要任务而设计的——不论这组织是职能制组织、任务小组、分权制组织或者系统结构。组
织的每一构成部分都是由一种特殊贡献来规定的。高层管理的职责则是多方面的，其任务不是一项，而是多项。这对公共服务机构和工商企业
同样适用。

特殊的职责
　　德鲁克认为，高层管理的主要任务应为以下六项：
　　第一，仔细考虑企业的使命，即提出“我们的企业是什么以及应该是什么”的问题。这就导致确定目标、制定战略和计划，为了取得未来
的成果而在目前做出决策。显然，只有企业的高层管理能够纵览整个企业，能做出影响整个企业的决策，能把目前的和未来的目标和需要加以
平衡，并能把人力和金钱资源分配到能取得关键成果的项目上。
　　第二，有必要确定标准、树立榜样，即企业需要有良心职能。需要有企业里的一个机构来关心企业应该做到和实际做到之间的差距——而
这个差距常常是很大的。需要关心关键领域中的远景和价值观。这个机构仍然必须是一个能纵览和理解整个企业的机构。
　　第三，企业是人的组织，因此企业负有建立和维系人的组织的职责。必须为未来培养人才，特别是为未来的高层管理培养人才。一个组织
的精神是由处于高层的人们创立的。他们的行为准则、价值观、信念，为整个组织树立了榜样，也足以决定整个组织的自尊。
　　还必须仔细考虑组织结构和组织设计。这也要求有人或一个群体能纵览整个企业并从整个企业来作出决策。
　　第四，同样重要的是一些只有处于一个企业的高层的人们才能建立和维持的重要关系。它们可能是同顾客或主要供应商的关系，可能是同
银行家和金融界的关系，也可能是同政府或其他外部机构的关系。这些关系对企业取得成就的能力有着极为重要的影响。而这些关系又只能由
代表整个企业、为整个企业说话、为整个企业承担义务的人建立和维持。
　　从这些关系里产生了一系列高层管理的政策决定和行动——有关环境和企业对社会的影响的，有关其雇佣政策和对拟议中的立法的态度的。
　　第五，存在着无数礼节性的活动、宴会、社交活动等。对于在地方上处于显要地位的中小企业的高层人物来讲，比起大公司的总经理来，
这些活动实际上更费时间而又更难避免。
　　正如一个中规模的公司的总经理所言：“如果通用电气公司的总经理收到一份请帖，他可以派一位副总经理代表出席，因为他有65位副总
经理。而我非得亲自出席不可。谁让我公司是当地最大的雇主呢！”
　　第六，必须有一个为重大危机而“备用的机构”，以便在事情极为糟糕时有人接管处理。那时必须有一个组织中最有经验、最聪明、最卓
越的人卷起袖子来进行工作。他们在法律上应负责任，但也还有知识上的责任——而这种责任是无法推卸的。
　　以上只列举了高层管理的一部分任务。但这已足以表明，如果不把高层管理的任务看作是一种独特的职能、一种独特的工作，并按此进行
组织，它就不能完成。
　　但以上所列举的也表明，虽然存在着一种真正的高层管理的职能，但并不存在着高层管理的一般公式。
　　每一企业，甚至每一机构，都需要高层管理的职能。但每一企业和机构都有着特殊的高层管理的任务。职务的各项要素是相同的，但特殊
的高层管理的任务对于各个企业来说却是各不相同的。必须对机构的使命和宗旨、目标、战略和关键活动进行了特殊分析以后，才能确定这些
任务。所应问的问题不是“高层管理是什么”，而应是“对这个企业的成功和存在有着极端的重要性，因而应该做而且只有高层管理才能做的
特殊事情是些什么”，以及“只有那些能纵览整个企业、能对企业的目前需要和未来需要进行平衡、能做出最后的有效决策的人才能做的特殊
事情是什么”。
　　因此，像许多讨论这一问题的书所做的那样，谈论“理想的”高层管理结构是没有什么意义的。在此时此地能为企业做正确而恰当的事的，
就是理想的高层管理。我们的确需要一种高层管理的理论，但必须具体地、符合实际地加以应用，必须使之适合于企业的实际情况。尤其重要
的是，必须遵循企业的战略并与之相协调。

　　关键的作业
　　只有对具体的企业(或公共服务机构)进行分析以后，才能表明有哪些关键活动应属于高层管理的职责。管理教科书都认为，高层管理不应
该从事具体“作业”。绝大多数管理专家也认为，高层管理工作之所以没有完成的最普遍的原因就是高级经理人员从事具体“作业”，以致不
去从事高层管理的任务。
　　但是，德意志银行的乔治.西门子却在其高层管理的设计中包括了许多具体的“作业工作” 。他并不把他的高层管理限于指挥别人，进行
计划、检查，并为其银行制定方向。相反地，他那高层管理班子中成员的首要任务就是从事银行决定开展的主要工业和金融投资的特殊工作。
它不是“指挥”别人的工作，而是“做”。西门子的高层人员决不是把自己孤立于象牙之塔中，而是直接负责找出恰当的投资机会并使之成功，
建立经营良好的企业。这显然是德意志银行取得成功的秘密之一。
　　有效的高层管理大都遵循西门子的办法，而不是遵循理论家和咨询人员的说教。
　　以下是一些例子。一家中等规模的生产消费品并在全国做广告的法国公司，其产品在最近一二十年内在欧洲市场上销路很好。原因之一就
是，这家公司的总经理同时就是公司的广告和推广部经理。他亲自撰写了公司的绝大多数广告，并设计了公司的推广计划。他还亲自负责同欧
洲各地特别是法国的代理商进行联系。他在一年中亲自访问了30个左右的大代理商，倾听他们的意见，研究他们的业务，处理同他们的关系。
他说，“我们的企业是一个推广的企业。我们的企业首先要依靠代理商愿意努力推销我们的商品。因此，我们的企业依赖于我们了解他们以及
他们了解我们，依赖于我们愿意并能够设计出他们愿意也能够出售的产品，按照他们所需要的方式发送货物，按照他们的顾客愿意支付的价格
定价。”但是，这位经理虽然是制造工程师出身，却直截了当地拒绝过问制造方面的事情。
　　在一个公司的某一发展阶段，有关重大创新的工作可能就成为这样一种“作业性”的高层管理的任务。
　　例如，一家大的制药公司决定扩大其业务范围。它在一个主要领域中早已处于领先地位，但它认为自己的产品范围过于狭窄。于是，它确
定了三个它期望能发挥重要作用的新领域，发展新的药品。对每一个领域，它都选择高层管理中的一个成员参加其发展新产品和新事业单位的
“规划小组”——但不是组长。这种任务小组在早期阶段必须由研究科学家来领导。但是，即使在这一阶段，参加规划小组的高层管理成员也
积极地参加工作，仔细考虑其市场推销战略，从事临床试验和从政府制订规章的复杂机构那里得到批准，计划对销售力量作必要的变动，以便
公司能打入尚未得到医药界承认的领域。由于这些工作对公司的未来极为重要，而且涉及许多基本的、困难的决策，所以必须有高层管理的一
个成员参与并获得直接的工作经验，以便整个高层管理能做出必要的决策并采取必要的行动。高层管理这样认识是正确的。
　　另一个例子是西尔斯公司。该公司从一开始就坚持高层管理不从事具体作业工作，而只限于高层管理的任务。没有人比伍德将军更坚定地
信奉这点了。但是，当伍德把高层管理的职务系统化并组成一个三人高层管理班子时，他却让高层管理承担起选择新的大零售商店店址这样一
种“执行”的职责。他认为，有关店址的决定对公司的销售和盈利能力有着长期的和不可逆转的影响；当店址一旦确定并建好零售店以后，20
年内将不能改变。这样一种决定，虽然显然是一种具体作业的决策，却必须由高层管理来做出。为了能够明智地做出这种决策，必须有一位高
层管理成员从一开始就从事其规划工作。
　　这显然是一个危险的先例。如果具体作业工作能合法地包括在高层管理的职务之中，那么，亲自拆阅来信或亲自检验公司的最终产品的总
经理也可以说他们是在做高层管理的工作了。德鲁克曾在相当大规模的企业中见到过这两种情况。其实，这一问题的规则是很简单的：
　　第一，某项工作如果能由其他人去做，那就不属于高层管理的工作。只要分析一下具体作业工作是否属于关键活动，就可以把绝大多数具
体作业工作排除在高层管理的工作之外。即便是关键活动，也应该问一问：“组织中是否有其他人能把这些工作做得一样好或几乎一样好？或
者至少有人能够做这些工作吗. ”
　　第二，进入高层管理的人应该放弃他们以前从事的职能工作或作业工作，把这些工作移交给别人。否则，他们仍旧是职能人员或作业人员。
　　但是，如果高层管理不先作关键活动分析，他们就会做一些不恰当的具体作业工作，去做一些他们习惯而愿意做的事，做一些他们一直在
做的事，而轻视那些实际上属于高层管理职务之内的“作业”工作。

　　有效的实施
　　高层管理的职能，极不容易组织。其任务中的每一项都是再现性的，需要一再重复地去做；却很少是连续性的，很少是必须每天从上午9点
到下午5点连续地去做的。它这些任务出现时，对企业有极大的重要性，的确都是些“有关存亡”的决定。但如果想作1年52周、每周5天的“计
划”，则是极为愚蠢的。比如，关键的人事决定极不经常发生，一旦发生了，就需要花很多的时间。匆忙的人事决定是不会成功的。绝大多数
其他的高层管理任务也是这样。
　　但是，个人却要求每日有一个持续的工作，如果不是持续地进行工作，很难有什么成果。
　　高层管理任务的另一个特点是，它要求人们有各种不同的能力，特别是各种不同的气质；有分析、思考、权衡各种供选择的方案，协调不
同意见的能力；有采取迅速而坚决的行动，勇敢而有直觉判断的能力；要求人们长于抽象的观点、概念、计算和数字，也能了解别人，体谅别
人，对别人感兴趣并尊重别人。有些任务要求一个人独自工作，还有些任务则是代表性和礼节性的，是对外联系性质的，需要人们具有取悦他
人的能力，懂得礼仪，具有代表和给人以好印象的能力。
　　所以，高层管理的任务至少要求4种不同的人——思考型的人、行动型的人、能与人相处的人和代表型的人——来完成。但这4种气质，几
乎不可能在同一个人身上发现。高层管理的任务常常完成得不好或根本没有完成的一个主要原因，就是没有了解到这些特点。
　　高层管理职能中的每一项任务，在较小而较不复杂的企业中虽然只需要较少的时间，但其总量，即使在小企业中，也大得难以在从事职能
工作之余来完成。日常的作业工作总是带有急迫性——而许多高层管理的工作却是长期性的，看来似乎可以推迟到“明天”再去做，而这个
“明天”却永远不会来到。
　　此外，高层人员(即使是在大企业中的高层人员)常常只看到他感到兴趣的那部分高层管理的职能。于是他们就把这部分职能看成是高层管
理的唯一职能，并把这些职能完成了。高层人员使自己从事于同他的个性、气质、经验相合的那些高层管理的任务，是正确的。但如果他认为
(常常是不自觉的)那就是完成了高层管理的全部任务，就大错特错了。这实际上会使得企业不平衡，并可能失去控制。
　　有效的高层管理的首要要求，正如乔治.西门子在一个世纪以前所看到的，就是客观地确定企业中高层管理的全部关键活动和全部关键任
务。而且，必须把高层管理的每一项任务明确地分配给某一个人。否则，将会忽略某些重要的任务。
实际上，高层管理应该有一个工作计划，特别是在小企业中更应该如此，详细地列出谁负责什么工作，每项任务的目标是什么，规定什么时候
完成，等等。正因为高层管理的职能在基本性质上不同于企业中的任何一项工作，必须加以具体规定并明确地予以安排。

管理是一门综合艺术

                                              ——再论彼得.德鲁克的贡献
我创建了管理这门学科。
　　“我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。”
　　1954年11月6日是管理学中一个划时代的日子。彼得.德鲁克在这一天出版了他的《管理实践》（The Practice of Management）一书。该
书的出版标志着管理学作为一门学科的诞生。在此之前，没有一部著作向经理人解释管理，更没有一部著作向经理人传播管理。
　　德鲁克在撰写《公司概念》时，因为需要借阅有关管理方面的书籍而找到了哈里.霍普夫。在谈及哈里.霍普夫时，德鲁克如是说：
　　我老是听人讲起哈里.霍普夫，他是一位保险顾问，建立了一座图书馆。该图书馆成了纽约克顿维尔的通用电气管理学院的核心。于是，
我前去拜访霍普夫先生。他是一位年长的绅士，身体欠安。他拥有当时世界上最大的管理文献图书馆，也是当时世界上唯一的管理图书馆。他
的图书馆是一个巨大的房间，拥有成千上万册书籍。当我看到这一切时，我的心沉了下去。他对我说：“年轻人，我知道你对管理感兴趣。”
我说：“是的，先生。”他又说：“可是这里只有6本关于管理的书，剩下的都是有关保险、销售、广告和制造的书。”最后我发现这6本书中
有3本也不完全是有关管理内容的。因此，实际上管理书籍是一片空白。
　　因为管理作为自成一派的综合性学科尚未出现，当时只有会计学、销售、劳工关系，以及论述某一方面管理技能的书。因此当时有关管理
方面的书，总是让德鲁克感到“像一本只讨论某个关节——如肘关节——连手臂都没有提到，更不用说提及骨架的人体解剖的书籍。”
　　1985年，德鲁克曾对一位来访者说：“《管理实践》一书的出版使人们有可能学会如何去管理。在这之前，管理似乎只是少数天才能做的
事，凡人是无法做到的。我坐下来花了些功夫，把管理变成了一门学科。”
　　德鲁克在《管理：任务、责任、实践》一书中用独特的类比阐述道：“管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学
而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并
不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微
镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。”
　　管理是一门学科的含义之一是，有些专门的管理技巧适用于管理学而不适用于其他任何学科。这些技巧之一是组织内的沟通。另一种技巧
是在不确定的情况下做决策。还有一种特殊的企业家的技巧：战略规划。
　　管理作为一门特别的学科，有它自己的基本问题、特殊方法和特别关心的领域。一个理解管理学科而并不具备各种管理技巧和管理工具的
低能管理人员仍不失为一个有效的管理者——甚至可能是第一流的管理者。而一个只知道管理技巧和管理手段但并不理解管理学基本原理的人
却不是一个管理者，最多只能算是一个技术员。
　　管理是一种实用学科而不是一种纯理论学科。从这点讲，它可同医学、法律学、工程学相比。它所追求的不是知识而是成就。而且，它并
不单纯是普通常识、领导方法，更不是财务技巧的应用。它的实践以知识和责任为基础。
　　需要提及的是，作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到二百年以前。但管理作为一个
学科，其开创的年代应是1954年，即：《管理实践》的问世标志着管理学的诞生；而正是彼得.德鲁克创建了管理这门学科。德鲁克精辟地阐
述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”
　　德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思
考浓缩到一本书中。这本共达839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》（Management：
Tasks, Responsibilities, Practices）。据此，我们可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是，当我在《管理：
任务、责任、实践》这本书中搜索“责任”这一词条时，发现本书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。“权力和职权
是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。”在德鲁克看来，
管理当局只有在它进行工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的“权力”（power）。
　　德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他
们对自己的任务和成绩负起责任来。
　　责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的
公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。
　　要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的
目标一致，也是所有成员的责任。必须使工作本身富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担责任而引起的要
求、纪律和激励。
　　经理人必须把同他一起工作的人员看成是他自己的资源。他必须从这些人员中寻求有关他自己的职务的指导。他必须要求这些人员把下述
事件看成是自己的责任，就是帮助他们的经理能更好地、更有效地做好自己的工作。必须使他的每一个下属承担起对上级的责任和做出相应的
贡献。
　　德鲁克在《后资本主义社会》（Post-Capitalist Society,1993）一书中指出：“现在，有关‘应得权力’和‘授权’的议论很多。这些
术语表明以指挥和控制为基础的组织的终止。但是，它们与旧的术语一样是权力和地位的术语。现在我们应该谈论责任和贡献。因为没有责任
的权力根本不是权力；它是不负责任。我们的目标应该是使人们负起责任。我们应该问的是，‘你应该负什么责任？’而不是‘你应该有什么
权力？’在以知识为基础的组织中，管理工作不是使每个人都成为老板，其任务是使每个人都成为贡献者。”
　　从《管理实践》问世近半个世纪以来，德鲁克通过著书立说、讲学、提建议等方法，不厌其烦地提出：管理既要眼睛向外，关心它的使命
及组织成果；又要眼睛朝内，注视那些能使个人取得成就的结构、价值观及人际关系。
　　德鲁克在《新现实》（The New Realities,1989）一书中清晰地解释了为什么称“管理”为一门“综合艺术”。他说，“管理被人们称之
为是一门综合艺术——‘综合’是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；‘艺术’是因为管理是实践和应用。”
核查与控制
核查是关于方法的，控制则是关于目的的
　　德鲁克认为，核查是关于方法的，控制则是关于目的的。核查讲的是事实，即过去的事件；控制讲的是期待，即同未来有关。核查是分析
的，涉及过去和现在的情况；控制是描述的，涉及应该是怎样的情况。对经理人而言，核查只不过是为达到一种目的的手段，而目的则是控制。

　　核查特性
　　企业的核查具有三个明显的特性：
　　核查是主观的 当我们测量一块石头的下落时，我们完全是处于事件本身之外的。我们并不会通过测量而改变该事件，而对该事件的测量
也不会改变作为观察者的我们。对物理现象的测量既是客观的，又是中性的。
　　但是，在企业中，衡量的行为既不是客观的，也不是中性的，而是主观的，并且必然是有倾向性的。它使事件和观察者两者都发生变化。
因为，它如果不是完全使观察者产生知觉的话，也会改变其知觉。社会情境下的事件，由于被挑选出来进行观察和衡量而获得了价值。无论我
们如何客观，这种或那种现象被挑选出来受到控制这一事实，就标志着我们认为它是较为重要的。
　　每一个引入一种预算制度的人都会发现上述情况。人们往往在很长时期内——有的公司甚至一直是这样——把预算数字看得比预算衡量的
经济绩效更为重要。初次实行预算制度的管理人员往往有意地压低销售和利润的预计数字，以免完不成预算。要改正这一情况，往往需要多年
的经验，也往往需要一位睿智的预算主管。甚至有许多研究单位的主管，他们本来是非常优秀的研究主管，可是自从推行了预算制度之后，他
们反而认为，未将预算研究费用花完而得到研究成果，倒不如将全部预算花完而没有任何研究成果来得好。
　　在企业这样的社会机构中，核查就是制定目标和确立价值观。它们不仅赋予事件以意义，而且赋予其价值。这就意味着，基本的问题不是
我们如何控制，而是在控制系统中，我们衡量些什么？
　　核查必须把重点放在成果上 企业（以及其他每一种社会机构）之所以存在，是为了对社会、经济和个人作出贡献。因此，企业的成果只
存在于外部——存在于经济、社会、顾客之中。只有顾客才创造利润。企业内部的所有活动：制造、销售、研究等，只形成成本，只是一种成
本中心。
　　但是，我们并没有恰当的关于企业外部的信息，更谈不上可靠的信息了。这不仅由于获得这些信息极为困难，而且这项任务太大。尤其是，
我们还缺乏必要的企业性概念。对这项任务本身还没有作过仔细的考虑——至少至今还没有。我们对企业内部的管理现象、事件和数据，已进
行了上百年的耐心分析；对企业内部的各项作业和任务，已进行了上百年的研究。但在企业外部的任务方面，却还没有进行可以与之相比的分
析和研究。
　　对可衡量事件和不可衡量事件都需要核查 企业像其他任何一种机构一样，有些重要成果是无法衡量的。任何一个有经验的经理人都知道，
那些不能吸引或保持能干人才的公司或产业是必然要消亡的。任何一个有经验的经理人都知道，人才对一个公司或一种产业来说比上一年的损
益表重要得多。如果有一位实事求是者对一位经理人说，我这里有一份报告，它不能明确地下定义，是一份关于非问题的非报告。那他将很快
被作为一个傻瓜而遭到解雇。但这份报告的确不能明确地下定义，更不能数量化。它决不是无形的，而是非常有形的。它只是不可衡量。
　　但企业也有着真正有意义和重要的可以衡量和可以数量化的成果。这些都是同过去的经济绩效有关的。这些都可以用经济领域中非常独特
的衡量手段——金钱来表示。
　　由此可以看出，可以衡量的成果是已发生的事，是过去的事。对未来没有事实可言。由此可知，可衡量的事件主要是企业内部的事件而不
是企业外部的事件。

　　七项原则
　　为了使管理人员能进行控制，核查必须符合七项原则：
　　经济性原则 达到控制的目的而所需努力愈少，则控制的设计愈好。所需的核查愈少，则核查的效果愈好。事实上，核查增加得愈多，愈
不能改进控制，而只能造成混乱。
　　因此，管理人员在设计或使用一种核查制度时所应提出的第一个问题是，为了达到控制的目的，我必须至少了解什么信息？
　　有意义 这意味着，被衡量的事件必须本身是有意义的（如市场占有率），或者它们至少标志着有意义的发展趋势（如员工离职率和故意
旷工的突然上升）。
　　决不应该对微不足道的事去衡量。人们只有核查少数对工作业绩和成果能有重大影响的发展，才能达到控制的目的。人们如果试图核查无
数对工作业绩和成果无关紧要的事件，就不能达到控制的目的。
　　核查应该始终同关键目标有关。换句话说，核查应该以一个公司关于其事业是什么、将来是什么和应该是什么的定义为依据。
　　适合于被衡量现象的特点和性质 这可能是最重要的规范，但人们在实际设计核查制度时，却最少注意到这一点。
　　因为核查有着重大的影响，所以，我们单只选择恰当的核查项目是不够的。为了使核查能提供出真相并成为采取有效行动的基础，衡量必
须适合于现象。这就是说，核查必须在结构上提供被衡量事件的真实形式。
　　例如关于员工抱怨，我们常见的报告，是平均每1000名员工每月有5件抱怨。这在形式上是正确的。但在结构上它是否正确呢？或者，它
会使人误入歧途吗？这个报告给人的印象是，首先，抱怨是以随机形式分布于员工之中的；其次，这只是一个小问题。这在形式上虽然是正确
的，但却完全错误地提供了信息，因而会使人误入歧途。
　　抱怨是一种社会现象。自然界中并没有这种现象。而社会现象几乎从来不按自然界的正态分布来分布。换句话说，工厂中雇佣95%员工的
绝大多数部门一般在一年中连一件抱怨也没有，而在只雇用少数员工的一个部门中却存在着严重的不满。所以，0.5%也可能意味着一种严重不
满情况。如果这个存在着严重不满情况的部门是总装部门，所有的产品都必须经过这个部门才能装配出去。如果管理层从其核查材料误以为员
工的不满并不严重而未加注意，导致这个部门的员工罢工了，其影响是极为重大的。
　　衡量的尺度必须同被衡量的事件相称 杰出的逻辑学家和哲学家怀特黑德经常提醒人们防止虚假的、具体性的危险。如果被衡量对象只能
以一种变动范围来表示，如50%～70%之间（而且假定可以有±20%的误差），那么我们的衡量精确到小数点以后第6位，也丝毫不会增加衡量的
准确性。这是一种虚假的具体性，实际上是大大地不精确，反而会使人误解。
　　某种现象可能无法作精确的衡量，但可描述为在一定的幅度或范围内，那么它仍不失为一条重要的信息。说我们占有市场的26%，听起来
似乎很精确，事实上常常是一种不确切的报道，而且是无意义的。它的真正意义常常是“我们在市场上不占统治地位，但也不是最差的”。即
使这样讲，其可靠程度也不会高于对所讲的市场情况作一番描述。
　　管理人员的责任在于仔细考虑一下，同被衡量的现象相称的衡量尺度是什么。他必须知道，有些时候近似值，更大和更小、更早和更迟、
增加和减少，也是定量的用语，而且常常比任何具体数字或数字的幅度更为确实，事实上更为严密。
　　核查必须适时 核查的时间方面同核查的相称性非常相似。经常的衡量和非常迅速的回报，不一定提供更好的控制，事实反而会使控制受
到影响。核查的时间方面必须适应于被衡量事件的时间幅度。
　　近来谈论实时核查，即立即并持续地提供信息的核查已成为一种时髦。有些事件很适于采用实时核查。例如一批放在发酵槽内的抗生素，
如果温度或压力超过了一个狭窄的范围，很快就会变质，那显然应该持续进行实时监控。但需要进行这种核查的事件很少。而且绝大多数事件
根本不能这样进行核查。真正的控制不能采用这种实时的时间幅度。
　　孩子们在花园中种了萝卜以后，往往忍耐不住，一露出叶子以后就连根拔起看看是不是已长出根来了。这是实时核查——但应用错了。
　　当一种新产品首次投入市场时，产品经理可能需要市场试销的每日报告，并尽可能地接近于实时核查。6个月以后，当他已制定出了该种
新产品的推销战略以后，如果他还只是关心于每日的实时衡量，他几乎一定会使他自己和他的同事处于一种混乱状态并使最好的战略也遭到破
坏。

　　核查必须简单
    纽约的每一家大商业银行在20世纪60年代都在制定一些内部核查制度，特别是有关成本和劳动力分配的核查制度。每一家银行都在这一工
作上花费了大量的时间和金钱并得出了篇幅巨大的核查手册，但只有一家银行的核查手册被实际应用了。当这家银行的经理被问到这是什么缘
故时，他并不像访问他的人所期望的那样把这归功于大规模的训练班，然后大谈自己的哲学，而是这样说：“我有两个十几岁的女儿。她们根
本不懂得银行业务，也并不十分长于数字，但相当聪明。我把打算实行的核查制度的草稿带回家并解释给我的这两个女孩子听。只有当这种核
查制度简单到能使她们反过来对我说明这种程序想达到什么目的以及如何达到时，我才进一步推行这套制度。只有到那个时候，它才是足够简
单了。”
　　复杂的核查制度是行不通的，而只会造成混乱。它使人们的注意力不是集中在所要核查的对象上，而是集中在核查的机制和方法上。
　　核查必须是能被使用的 核查必须把重点放在行动上。其目的是行动而不是提供信息。其行动可能只是研究和分析。这就意味着，核查的
结果可能是报告、研究结果或数字，都必须送交能采取控制行动的当事人。这些核查结果是否应送交当事人的上级主管，这就值得研究。但其
主要接受人应该是经理人或专业人员，他们在工作流程和决策的结构中，其地位足以采取行动。这又进一步意味着，衡量必须采取适合于接受
人的形式使之适合于接受人的需要。
　　员工和第一线的主管应该接受到能指导他们自己的当前工作朝着他们能控制的成果方向发展的衡量和核查信息。但实际情况却不是这样。
一般的情况是，第一线的主管每个月得到一份整个工厂的质量控制成果报告。而员工则什么也得不到。
　　高级管理层通常收到一些为中级作业管理人员所需要并能应用的信息和衡量报告，而关于他们自己的高层管理工作的材料却很少或完全没
有。
　　之所以发生这样的情况，在很大程度上是由于把核查是为了达到合理的行为误认为是对别人的统治。如果不把核查看成是为了达到合理的
行为，不看成是为了自我控制，那么核查就会导致错误的行动。那是一种错误的控制。

企业的社会责任
    作为社会的一分子，企业逃不脱有关社会责任的决策。
　　无论是一个企业、一家医院或一所大学，它对社会所要承担的责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是
社会本身的问题。这两个领域中所产生的问题都同管理有关，但这两个领域的问题是不同的。第一个领域所讨论的是一个机构能够对(to)社会
做些什么事。第二个领域所讨论的是一个机构能够为(for)社会做些什么事。
　　现代组织之所以存在，就是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须存在于社会之中，存在于一个社区之中，与其他机构为邻，在一
定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作。因此，不可避免地它对社会将产生一些影响。
　　医院的目的不是雇用医生和护士，而是医治病人。但为了医治病人，就必须有医生和护士。而一有了医生和护士，他们就形成了一个工作
团体，有着本团体的任务和问题。
　　钢铁厂的目的不是制造噪音或排放有毒气体，而是为顾客制造高质量的钢铁型材。但为了达到这个目的，必然会产生噪音、高温和有毒气
体。
　　意识健全的人都不想造成交通堵塞事件。但如果许多人被雇用在同一个地方工作而又必须在同一时间进出该地方，那么，不可避免地会发
生交通堵塞。
　　对社会的这些影响，从组织的目的来讲，是附带的，但在很大程度上又是不可避免的副产品。
　　社会问题则与之不同，不是组织及其活动对社会的影响，而是社会的机能失调。由于机构只能存在于社会环境之中，事实上是社会的一个
器官，社会问题必然会影响存在于社会环境之中的机构。一个健全的企业、一所健全的大学、一家健全的医院不能存在于一个病态的社会之中。
即使社会的弊病并不是由于机构管理层的行为引起的，但从管理层本身的利益来讲，也需要有一个健全的社会。这也就意味着，企业不能对社
会问题视若无睹。

　　承担份内责任
　　无论是有意造成的还是无意造成的，管理层无疑要对他们的组织所造成的社会影响负责。这是管理层的一项责任——并不是因为它是一项
社会责任，而是因为它是一项企业责任。这属于管理层的份内业务。
　　由于人们要对自己所造成的影响负责，他们就应该尽量减少这些影响。一个机构在自己特殊目的和特殊使命以外的影响，无论对机构内部
的影响，还是对社会环境或物质环境的影响，都是愈少愈好，愈少愈能成为一个受欢迎的公民、好邻居和贡献者。不是必不可少的影响应保持
在最低限度，最好予以消除。即使这些影响看起来是有益的，但它们既已超出了本机构正常职能的范围，则迟早会引起怨恨、抵制，并被认为
是强加于人的。
　　如果能通过取消那种产生影响的活动来消除其影响，那是最好的——而且实际上是唯一真正有效的解决办法。但在绝大多数情况下，实际
上不能取消产生那种影响的活动。因此，必须进行有系统的工作去取消这种影响——或至少使这种影响尽可能地减小——同时又保持这种活动。
　　最理想的办法是把这些影响转化成对企业有利的机会。一个很好的例子，是美国大化学公司之一的道化学公司近20年来解决空气和水污染
的办法。道公司在第二次世界大战以后不久就确定，空气和水污染是一种不好的影响，应予以消除。早在公众激烈反对环境污染以前，道公司
就在其工厂中采取了完全消除污染的措施。它在那个时候就采取系统的步骤把烟囱和水道中排出的有毒物质转化为可以出售的产品，并为这些
产品创造出各种用途和市场。

　　化问题为机会
　　社会问题是社会的机能失调引起的。社会问题是一些弊病，但对于各种机构，尤其是企业的管理层来说，社会问题也是一些挑战。社会问
题是机会的主要来源。因为，企业的职能就在于通过把一项社会问题转化为企业的一项机会来满足一项社会需要，同时也为本机构服务。
　　企业的职责就在于把变革转化为创新，即转化为新的企业。把社会问题转化为企业机会的最有意义的机会可能不在于新技术、新产品、新
服务，而在于社会问题的解决，即社会创新。这种社会创新直接和间接地使公司或产业得到利益和加强。
　　把社会问题转化为企业的一个机会，在福特汽车公司早年的迅速发展中起了巨大的作用。在第一次世界大战前，美国劳工处于极不稳定的
年代，工人的困苦日益增加而失业率很高。技术工人的每小时工资可能低至15美分。福特公司正是在这种背景中，于1913年末宣布它保证付给
其每一个职工5美元一天的工资——是当时标准的2到3倍。詹姆斯.卡鲁斯（James Couzens）是当时公司的总经理，他认为，由于当时工人的
痛苦很大，只有采取重大而明显的行动才能取得效果，并说服了亨利.福特。卡鲁斯还期望，福特公司付给每个工人的工资虽然增加到3倍，但
其实际的人力成本却会降下来——而事态的发展不久就证明他是正确的。在此以前，福特汽车公司职工的离职率很高，以致在1912年为了保持
1万个工人，必须雇用6万个工人。在实行新工资以后，离职率几乎趋于零。它所节约下来的金额是如此之大，以致在以后几年中，虽然所有的
材料成本都急剧上升，福特公司还是能以较低的价格制销T型汽车并获得更多利润，从而占据了市场统治地位。福特公司的这一行动还改造了
美国的工业社会。它使得美国工人基本上成为中产阶级。
　　IBM（国际商用机器公司）的兴起在很大程度上也是由于正视并解决了一项社会问题。该公司在大萧条年代是一个很小的公司，并不引人
注意。但它制订了一项政策：向职工提供职业保障，并付给固定的薪水而不是按小时计工资，其行动如同福特公司上述行动一样勇敢而富有创
新精神。IBM的行动也是针对当时的一个主要社会问题，即美国工人由于衰退而引起的恐惧、不安全感和尊严的丧失，把它转化为企业的机会。
IBM迅速发展的人力潜力，以及10年以后向全新的电子计算机技术进军的人力潜力，首先是由于这一行动才产生的。

　　力所能及原则
　　但是，此外还存在着一些重大的、困难的、危险的社会功能失调问题，一些没有人能找出一种解决办法的社会问题，一些不能通过转化为
作出成就的机会而予以解决或至少使之缓和的社会问题。
　　对于这些不是由企业或其他机构的影响而产生、又不能转化为它们的宗旨和使命方面的成就机会的问题，企业能够承担的社会责任有什么
限度吗？这限度又是什么呢？
　　管理人员是仆人，而他所管理的机构则是主人。所以他的首要职责就是对他的机构负责，使他的机构执行其职能并作出贡献。他的机构正
是为了这种职能和贡献才存在的。如果一个大机构的负责人利用其地位而成为一个社会知名人士并在处理社会问题方面处于领导地位，但却忽
略了他所负责的公司或大学，以致使其衰落下去，那么，这个人不能算作一个政治家，而是不负责任，有负于对他的信任。
　　机构完成其特殊的使命，也是社会的第一位需要和利益所在。如果机构完成其特殊任务的能力减弱或受到损害，社会就不再能得到收益而
必定遭受损失。一家破产的企业不会是一个令人满意的雇主，也不大可能成为社区中的一个好邻居。一所未能为未来培养出领导人员和专业人
员的大学，无论它做了多少“好事”，也不能说是对社会负责。
　　因此，机构的首要社会责任，是机构对其本身的特定的使命所负的责任。对工商企业及社会的其他经济机构来讲，更要强调这一点。在解
决对社会的一种不良影响或社会问题时，除非把它转化为取得成就和成果的机会，否则都会造成社会间接成本。这种成本只能由流动成本或资
本来支付。如果由流动成本支付，那就是由消费者或纳税人来支付。如果由资本来支付，那就会使未来的就业职位更少、更差，并使生活水平
降低。
　　那么，一种解决办法达到什么程度，就会使现存的而又为社会需要的机构（无论是经济的、保健的、教育的或军事的）取得成就的能力受
到损害，因而对社会来说代价过大，不宜采用呢？怎样使关心社会问题的需要同保持现存社会机构的成就能力的需要达到最理想的结合？到了
什么程度，就会使现存机构负担过重，有可能无法为社会作出贡献——因而造成新的和更大的问题呢？在原有成本和新的收益之间在哪一点上
是最理想的状态呢？
　　管理人员必须仔细考虑他所负责的企业的成就能力，以决定该企业能承担的社会责任的限度。尤其重要的是，管理层必须知道企业为了弥
补风险和承担起未来的责任而需要的最低限度利润率。一个企业为了“做好事”，首先就必须“做得好”（而且的确“做得非常好”）。任何
时候，只要一个企业忽略了在经济上取得成就的限制并承担了它在经济上无力支持的社会责任，它很快就会陷入困境。
　　此外，管理层至少必须知道自己及其机构在哪些地方是真正无能为力的。企业通常在一个“无形的”领域中是完全无能为力的。企业的长
处在于能够计算和衡量，即有关市场测试、生产率和利润率衡量等方面。凡不属于这些领域的基本上就不是企业的长处，也不属于企业的基本
同情范围，即不属于它们自己的价值系统。
　　管理层在承担某项社会责任并处理某项问题以前，最好仔细考虑一下，那项工作有没有以及有哪些部分可使之适合于自己机构的能力，是
不是有的部分可以用具体的目标和可以衡量的成绩来予以规定？如果答案是肯定的，那就可以认真地考虑承担起社会责任。如果答案是否定的
——而在很多领域中答案都会是否定的——那么，不管问题是多么重要而对企业来说解决这问题又是如何迫切，企业最好还是不要承担。如果
勉强承担了，只会对社会和本企业造成损害，而不会取得成就，因而也就不是真正负责任。

　　拒绝越权
　　承担社会责任最重要的限度是职权的限度。法学家认为在政治词典中并不存在着“责任”这个词，而存在着“责任和职权”。任何人要求
职权就要承担责任，而任何人承担责任也就是要求职权。这两者是同一硬币的两面。因此，承担社会责任始终意味着要求：职权。
　　当我们这个多组织社会中的企业或任何其他机构想承担社会或社区中某个问题或弊病的社会责任时，其管理层必须认真考虑一下，“企业
有这项职权吗？它应该有这项职权吗？”如果企业没有而且不应该有这项职权——在很多领域中企业是不应该有职权的——那么由企业来承担
责任就大可怀疑了。那不是承担责任，而是篡权和不负责任。
　　当企业或其他机构被要求承担起某项社会责任，并被赋予份外的权力时，企业应该毫不犹豫地拒绝。这种拒绝也是为了企业自己的利益。
篡夺者的权力总是不稳定的。拒绝这种要求，正是以真正的社会责任为依据。
什么是一个企业？
企业存在于社会的目的，是为客户提供产品或服务，而不是追求利润的最大化。
　　在回答“什么是一个企业” 这个问题之前，我们首先来看一看企业是如何建立的，这也许会有助于我们对企业的理解。德鲁克在《管理：
任务、责任、实践》一书中这样解释一个企业创建的过程：
　　大约在20世纪初，美国最大的百货零售商——西尔斯（Sears）宣告成立。西尔斯的创办人认识到美国的农民代表着一个被隔离而又独特
的市场。说到被隔离，因为农民的闭塞使他们无法与当时的销售渠道接触；说到独特，因为农民的需求在某些方面与城市消费者不尽相同。就
个体而言，农民的购买力是低水平的，但是，农民在总体上却代表着一个巨大的、几乎未被开发的市场。
　　为了能把生意做到分布在全国各地的农家，在创建西尔斯时，需要对客户和市场进行分析，尤其要分析什么是农民的认知“价值”。此外，
还需要在五个独特的领域进行创新。
　　首先，需要系统的营销规划，即发现和发展能提供农民所需的特殊商品的供货渠道，以农民所需要的数量和质量以及他们所能承受的价格
供应商品；第二，需要邮购商品目录，该目录应能消除农民无法进城采购之苦。考虑到这一点，这份目录必须定期出版，而不能像拍卖商品的
告示那样，无固定的发布日期。必须摒弃传统的邮购商品的做法，学会不以浮夸的语言来诱使农民购物，而是实事求是地向农民介绍所提供的
商品。通过使农民相信该目录和目录背后的公司的可靠性来发展一个永久的客户。这份目录应该成为农民的“福音书”；第三，陈旧的“买主
自行小心”的观念应转变为“卖主自行小心”的观念。西尔斯公司著名的“退您货款，不问任何问题”（无条件退货）的政策充分表明了这个
观念；第四，必须寻找一种方式廉价快捷地满足客户大量的定货。没有邮购工厂，企业的经营是完全不可能的。最后，必须组建起有关的人力
组织。
　　正是基于以上的创新，到第一次世界大战结束时，西尔斯公司已发展成为一个全国性的机构，它的“福音书”是除了《圣经》之外唯一的
一份可以在许多农户家庭里找到的印刷品。
　　基于西尔斯创建的过程，德鲁克得出的第一个结论是：不能以利润来界定和解释企业。对“什么是一个企业”这个问题，一般的工商界人
士可能会这样回答：“企业是一个创造利润的组织”（An organization to make a profit）。一般的经济学家可能也会这样回答。但是，这
样回答不仅是错误的，而且是答非所问。
　　同样，流行的有关企业和企业行为的经济理论，即：利润最大化——这不过是用复杂的方式来表达“贱买贵卖”这句老话——也是错误的。
当代经济学家已经认识到这一点，他们试图修正这个理论。当代才华横溢成果斐然的企业经济学家乔尔.迪安（Joel Dean）就一直坚持这个理
论，但他是这样来解释的：
　　经济理论中的一个基本假设是，追求利润最大化是每一家企业的基本目标。但是，近年来，利润最大化已由理论家作了重大修正，用来指
长远的目标；指管理人员的收入，而不是指企业所有者的收入；还包括一些非财务上的收益，如向工作负担颇重的经理人员所提供的越来越多
的休闲；同时还应包括用于特殊用途的津贴，如限制竞争、维持对管理的控制、满足工资要求、防止反垄断的起诉，等等。这个概念已变得如
此笼统，以至于它似乎包括了人们生活中的大多数目标。
　　这种趋势反映了理论家们日益认识到许多企业，特别是大企业，就边际成本和收入而言，并不是根据利润最大化的原则经营的。
　　今年以来，纳斯达克指数狂跌，很多高科技公司股市价值损失惨重。让我们听一听SUN公司总裁兼首席执行官爱德华.詹德是怎样看待股市
与企业运作之间的关系的：“遗憾的是，有许多人把企业在股市的表现等同于企业的发展。我认为对于我们而言，应该按照自己的意愿去建设
企业。每天早晨起来的时候，我并不是去看纳斯达克股市有什么变化，我脑子里想的是去做我们想做的业务。我们所做的投资是长期投资，这
一点我们已经和华尔街的人说清楚了，我们不想采取那些短期行为，把利润扩大到最大化。”
　　但这不意味着利润和盈利能力不重要。盈利能力不是企业和企业经营活动的目的，而是企业和企业经营活动的一个限制因素。利润不是企
业行为和企业决策的理由或根本原因，而是对其有效性的一种检验。任何企业的第一项考验不是利润的最大化，而是获得足够的利润以抵偿经
济活动上的各种风险，以此来规避损失。
　　德鲁克对企业的独特见解是，要想知道什么是一个企业，必须从理解企业的目的开始。企业的目的必须存在于企业本身之外。事实上，企
业的目的必须存在于社会之中，因为企业是社会的一部分。企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。
　　是顾客决定了企业是什么。因为只有顾客，通过其对商品或服务的购买，才使经济资源转化为财富，物品转化为商品。企业想生产什么并
非十分重要。顾客想买什么，什么是他们的认知价值，那才是决定性的。他们决定着企业是什么，企业生产什么，企业是否会兴旺。
　　由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有两项职能，也仅有这两项基本职能：营销和创新。营销和创新产生出经济成果，其余的一切都
是“成本”。
　　营销是企业独一无二的职能。企业不同于任何其他组织之处在于企业经营产品和提供服务。任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己
职能的组织都是企业。这就是德鲁克给企业所做的定义。
　　1900年以来，美国的经济革命在很大程度上是一场销售革命。20世纪初，美国企业界人士对待营销的典型态度还是：“销售部门销售工厂
生产的任何产品。”今天，人们日益认识到“市场需要什么，我们就生产什么。”这标志着以产品为导向的时代的结束，以市场为导向的时代
的开始。
　　只有营销一项还不能构成一个企业。在静态经济中，不存在所谓的“企业”，更不存在所谓的“企业家”。静态社会中的“中间商”只是
一个收取佣金的“经纪人”或不创造任何价值的投机者。企业只存在于一个发展的经济之中。企业是经济社会成长、发展和变革的一种特殊器
官。因此，企业的第二项职能就是创新，即提供更好更多的产品和服务。
　　需要强调的是，创新不同于发明。创新是一种经济上的术语，而非技术术语。非技术性的创新——社会创新或经济创新——与技术创新至
少是同样重要的。
　　蒸汽机的发明固然非常重要，但对现代经济的兴起起同等重要作用的有两项非技术的创新：通过银行信贷动员起购买力；把概率数学应用
于经济活动的实际风险，即保险业。“有限责任”概念的创新及随之发展起来的公众拥有的有限责任公司也有同样的重要性。“分期付款购买”
概念的创新则大大提高了人们的购买力。
　　大多数成功的创新都很平凡，它们只不过利用了变化而已。例如，不久前，我在电视节目中偶然看到一条有趣的报道：生产伏特加酒的俄
罗斯厂商，对酒瓶盖做了一项创新，在酒瓶盖里安装了一块小芯片。当消费者打开酒瓶时，会听到一曲悦耳的劝酒歌，为饮酒者助兴。这种创
新只是利用了简单的变化而已，即：将音乐贺卡的概念移植到酒瓶的包装上。然而，这种简单的变化却促进了销售，满足了客户的需求，给厂
家带来了可观的收益。
　　德鲁克在《管理：任务、责任、实践》中提出了企业经营的八大目标，即：营销、创新、人力资源、财务、实物资源、生产力、社会责任、
利润。企业经营成功与否应从以上八个方面来衡量。无独有偶，美国《财富》杂志开设了“美国最受敬慕的公司”的评选活动。测验内容包括：
公司的改革创新情况、管理质量、员工素质、产品/服务质量、长期投资价值、财务状况、社会责任感以及公司资产运用等方面。每一个评分
因素的最高分为10分，各项的平均分是排序的依据。
　　由此可见，企业的绩效应该是各种目标的平衡。衡量企业绩效应采用“平衡计分卡”(注①）。事实证明，不论新经济还是传统经济，不论
是劳动密集型的服务业，还是高科技产业，企业必须回答的问题是：是否能为客户提供令他们满意的产品或服务？这是验证企业能否存在的试
金石。同理，作为一个经理人，一个企业家，应铭记企业存在于社会的目的是为客户提供产品或服务，而不是追求利润的最大化。只有这样，
企业才能在变化莫测的社会中，顶住各种压力和诱惑，在正确的轨道上前进。　　
　　注① “平衡计分卡”的发明人是美国哈佛大学商学院的教授罗伯特.卡普兰（Robert S. Kaplon）和美国复兴全球战略集团总裁大卫.诺顿
（David P. Norton）。他们对在绩效方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的项目研究，发明了“平衡计分卡”。这种新的绩效评测体
系使高级经理们从四个角度快速全面地考察企业，并为四个基本问题提供答案：
　 　1. 顾客如何看我们？（顾客角度）
 　　2. 我们必须擅长什么？（内部角度）
 　　3. 我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）
 　　4. 我们怎样满足股东？（财务角度） 　　
　　任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织都是企业。这就是德鲁克给企业所做的定义。
企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。