人人都是产品经理总结 第四章2

4.3节主要说的是公司中的商业团队，4.4说的是技术团队，4.5说的是支撑团队，最后的4.6说的是增进团队凝聚力的一些小方法。

商业团队

商业团队主要是指市场、销售等团队，需要负责产品价格策略、促销策略、销售策划、渠道管理等，服务团队主要是指客户服务、技术支持、服务策划等。

项目的过程中千万不要忘了商业团队，需要PM主动一点，评审会需要叫负责人，上前线需要酌情提供ppt或者组织内部培训。

1、产品的市场化

在某个产品的市场化过程中，需要包装、定价、促销等多种方式共同组成。

苏杰用一个具体的实例讲产品的定价与促销，我觉得这方面可以从游戏的各种奖励和定价策略中获取灵感，里面一定有很多值得学习的东西，以后一定要玩一款游戏，从中学习一下定价策略。

销售与促销方面，销售有两种模式：直销vs分销，分销又分为代理和经销，代理是赚取佣金，而经销是赚取差价，经销商相当于批发商，因此针对渠道的不同有不同的销售策略，此外，通过渠道销售产品时，当新增功能和改动功能的时候，还需要额外考虑公司内渠道管理人员的培训成本、渠道商的培训成本。

渠道战术的推拉：“推”是集中力量做渠道工作，拉是通过PR、广告、传播等手段启动市场，刺激消费者。一般新产品需要推，老产品需要拉。

产品定价的另一种策略：一种是做功能区分，打细分市场；另一种为了促进销售并利用消费者心理，纯策略性的做出“炮灰版”。例如高价炮灰或者低价炮灰，需要注意的是“跑回成本”要足够低，很多产品都是虚拟的。

2、我们应该如何协助商业团队

对市场销售，产品团队可以为他们的决策提供支持；同时，可以提供总结好的核心功能与卖点，而不是给出功能列表让销售自己想；产品团队可以参与销售策略的制定以及其他事情。

产品团队与市场销售团队的矛盾：产品部门一定是先确定目标用户再设计产品，而对市场销售等商业部门来说，现实中往往是先拿到产品，再去考虑去主打哪些是市场与用户，而是去找最容易的突破口。

另外，如果发现产品与市场不匹配，除了改产品，也可以改市场，有可能这个对另一个部分市场和用户正合适，真的是“歪打正着”。

3、服务策略

维护一个老客户的成本是开发一个新用户的成本的1/4，因此很有必要服务好老用户。书中p233中的用户服务策略图很有用，但是不知道能否知道未来自己的工作。

技术团队

1、技术团队的分工

一般分为开发、测试、运维三个板块，每个版块都各司其职。

2、两种工程师

一种是技术牛人，项目碰到难题的攻坚主力，同时也有可能为了技术而搞一些用户并不需要的功能，PD需要与他们充分沟通，让他们具有成本意识，不要盲目创新，还好这类同学一般都比较理性。

另一类也是热衷技术的人，但是钻研新技术是为了跳槽，将项目成败放在次要地位，甚至威胁老板涨工资。

最后一类是实用主义者，以KPI为导向，公司里面的老人，也就是职场中人见人爱的“老狐狸”。

最后，产品需要在商业与技术之间取得平滑过渡的作用，有了我们，可以让业务人员冷静下来，让技术人员兴奋起来。

支撑团队

1、与老板更好的互动，提升自己的能力？

开始时，菜鸟让老板做问答题，有问题去问他（这一步并不推荐，应该是提供几种选择，并说出自己中意的哪一种，让老板选择）；后来老板逐渐被问烦了，下一步菜鸟让老板做选择题，给他几种选择；后来，菜鸟让老板做判断题，并给出自己的判断，经过一段时间的锻炼之后，菜鸟的选择与老板的选择差不多了，说明这个人的能力也有所提升了。

2、法务团队

法务团队会在做产品的过程中搞定一切与政策法规相关的问题，例如各种协议等等。

团队文化

管理vs领导：管理是让公司和团队保持在正常的运转轨迹上，而领导相当于带领一帮人去打仗一样。

产品经理是否应该是管理者？

优势在于：管理岗有利用拥有话语权，最大的激励是成就感；有利于获取多方面信息，信息充分有利于做出更合理的决策；有利于争取更多资源；

劣势在于：管理岗位有很多行政工作，会占据产品经理大量的时间；管理岗会让人脱离群众，一方面因为自己的心态，另一方面，同事会与自己产生隔阂；

通常，公司会这样设计管理与专业两条晋升路线，让优秀的产品经理再专业线路上拥有更高级别；对于产品、业务的决策有充分的话语权；可以参与管理会议的业务讨论；可以拥有临时的资源支配权，并给管理层提供同事的考核建议；但不负责管理者的行政工作，而是继续和同事打成一片，用产品证明自己。

如何让团队更开心？

《别做正常的傻瓜》中写了几条，详细的看对应的书，核心是：奖励或送礼的目的并不是真正给对方最大的效用，而是要让对方开心，并且感激和记住你。我觉得这里面可以借鉴游戏中的奖励设计，以后在深入研究。