CIO面临激动人心的机遇

来源:《信息周刊》
《信息周刊》：CIO在IBM发挥怎样的作用?

　　Hennessy：实际上对于CIO的工作职责来说，工作流程是非常重要的一步，不仅仅涉及到个体事业部的关键流程，同时也涉及到整个企业范围之中的 关键流程，所以要对流程进行简化并且使其连贯一致，从而使企业能够足够灵活地快速前进，对于企业流程之中，那些无效的或者说非常孤立的流程进行自动化的 话，所产生的价值远远低于将连贯一致的整个关键流程实现自动化所带来的价值要大。

　　举一个IBM自己的例子，公司之中50%以上的销售收入都来自于企业的服务业务，这非常取决于IBM在世界范围之中所拥有的技术和资源。比如说， IBM的人力资源管理团队和高层管理者非常重视员工管理，对于整个的员工管理流程。比方说雇用招聘员工，如何去找到IBM需要的有技能的人才，向他们提供 所需要的教育，另外一方面是关于他们的职业发展。同时还要将市场之中的机会与员工所拥有的技能进行良好的适配，这种端对端的流程的考察，对业务的发展来说 是非常重要的。这样的话我们在IBM的不同地理区域之中就会拥有共同的技能，这对企业实现连贯一致的业务发展来说是至关重要的。另外一方面，在面对客户的 时候，也可以向他们展示我们所拥有的这些非常规范统一的技能，向他们确保IBM所提供的将会是有合适技能的人员在合适的地点以合适的价格和合适的时间向他 们提供产品和服务，这是客户非常看中的。所以我们要对业务流程进行优化，并且运用到各个不同部门和不同区域之中，形成统一的规范。

　　CIO在IBM的战略层面上也发挥了重要的作用，像刚才所举的例子之中，如何找到有合适技能的员工向我们的客户提供长期的高质量的服务，从而推动公司 的长期发展，找到公司未来的发展方向都是具有战略性意义的，CIO是参与到了整个战略制定过程之中，并且帮助实施战略，从而实现公司的长期发展。还有很多 其他的例子也能表明这一点，比方说，能够找到新的方法，能够进入新的市场，找到新的合作伙伴和IBM进行合作，或者是对公司进行变革，CIO都是积极的参 与。

　　《信息周刊》：IBM信息技术部门在全球的结构是怎样的?

　　Hennessy：在几年之前，IBM发起了一项整合的流程，对整个的商业流程和信息技术的流程进行整合，最终使的全世界之中132位首席信息官降到 了1名。但是在公司之中的关键业务单元或者关键流程之中或者不同区域之中还设置了业务转型或者是信息技术转型的相关的管理人员或主管，从而能够制定统一的 战略。另外，通过整合，IBM在全球的数据中心从155个变成了7个具有战略意义的数据中心。

　　在IBM的硬件、软件、服务，或者是IBM金融机构之中都会存在IT主管或者是领导者，首先我们看到，对于各个不同的业务部门，它们有自己的战略或者 需求，比方说，考虑自身面临的竞争压力和长期计划，他们会制定各自业务部的战略和产生他们的需求，要求IT部门对他们的目标给予支持; 另外一方面，在关键的业务部之中，还会有信息技术方面的主管，负责进行流程方面的管理，比方说供应链、人力资源，或者财务方面的流程管理，他们将找到关键 的流程并且进行简化，从而在整个企业范围内进行整合。通过这样的连贯一致的运作和合作，从而保证在整个企业范围中的关键流程是协同一致和连贯有效的，这也 将会给我们的客户带来非常大的价值。

　　《信息周刊》：那么这些IT主管们向谁汇报工作呢?

　　Hennessy：作为IT的主管来说，他们是向业务单元的领导者进行汇报，从而能够确保在业务单元之间实现良好的合作，保证业务单元有充足的技能， 能够实现既定的目标。对于关键流程衡量的指标方面，原先是IT为导向，比方说像服务水平、反应时间等等，现在将转换成以事业单元为导向的衡量指标，这样能 保证事业单元之中有足够的IT专家，他们的知识和技术能对保证整个关键流程的运作是非常有效的。

　　《信息周刊》：事业部的需求和整个公司层面上的需求是否出现冲突和不一致的情况?

　　Hennessy：在做项目的时候总是觉得钱是不够的，所以在评估各个不同项目的时候，将力争采取统一的衡量标准，不仅仅对于事业单元或者关键流程的 所有者来说，都采取了共同的衡量流程。不论是对于IT投资，或者是额外增加销售人员，或者是对于采购项目等等，这方面的投资都可以采取这样统一的衡量标 准，看看我们的投资是不是有效，是不是物有所值的，比方说对于这些项目的成功与否的衡量标准，包括是不是能够按时完成，在不在我们的预算范围之中，对 IBM或我们的客户是不是产生了价值，是否产生价值是衡量我们的项目成功与否的最基本的衡量标准。

《信息周刊》：这样的IT组织结构会不会让IT部门面临挑战?如果应对这些挑战呢?

　　Hennessy：在应对挑战方面，关键是要看一看具体事业部所面临的挑战是什么，以及他们所要执行的具体的战略是什么，在解决这些问题方面，IBM 做得相当不错的，因为我们有一套非常有效的创新的工具和技术，在创新的支持之下解决了很多客户的问题，我们的这些创新平台和系统将会使业务部门和IT部门 之中的人事在统一的平台之中进行合作。

　　举一个例子，创新大讨论，这是一个网上的论坛，主要是IBM内部的人员，有的时候还会有外部的人员一起在网上进行讨论，合作解决问题，在2006年的 合作大讨论之中，我们发现了有很多帖子给我们提示了最领先的技术，有一些被IBM在实验室中开始进行研究。在创新大讨论中还讨论到了包括业务和环境等方面 的问题，

　　在创新大讨论之中，让人们发挥自己的智慧和专长，从而将有效的技术和他们所面临的问题适配在一起，从而能够解决他们所面临的具体的问题，IBM公司的 董事长出资1亿美元设定了一个基金，去资助在创新大讨论之中所产生的最佳创意。 创新大讨论共有来自于公司内部和外部的十万人参与当中，还包括一些学者人士和客户，来自于60个分支机构的人员，遍及全世界一百多个国家和地区，他们所讨 论的话题包括数据处理，同声传意，这些创新的方法之后在创新大讨论中取得了巨大的成功，很多客户纷纷找到我们，希望我们帮助他们建立同样的创新平台。

　　创新大讨论是一个有时间限制的讨论具体话题的网上论坛。 另外还有一个非常创新的系统，叫做思考空间，是没有时间限制的，是帮助IBM在全世界的员工展开合作的一个系统，无论这个员工是处在IBM的哪一个事业 部，哪一个地区，级别如何，工作时间有多长，都可以参与到这个创新网络之中，去解决实际性的问题，现在这个空间之中已经有8,000个非常活跃的创意，你 可以去介绍这些创意是什么，或者在现有的创意中补进自己的观点，或者赞助实施这些创意，或者投资将这些创意转化为真实的产品，从而日后投入到市场之中。

　　另外还有一个项目叫做技术采用方案，在这之中，员工可以实际亲身体验关键的创新流程或者是技术，还有一些人可以进入到项目之中，成为这些技术或工序的 首先的尝试者和采用者，在IBM的整个公司体系之中，有很多的工序和方法是推动创新的，从而将IT组织和企业的具体的业务部门联系在一起。

　　推动企业的创新将是未来CIO的一个关键的角色。

　　《信息周刊》：您是业务背景的高管，担任CIO多久了? IBM全球的IT组织架构是怎样的?

　　Hennessy：这是我任IBM CIO的第一年。

　　IBM的组织架构是矩阵式的，在公司之中有业务转型主管和流程转型主管，业务转型主管是在业务单元之中，流程转型主管主要负责关键流程的转型，都是分 别在他们所在的组织之中的，但与此同时，所有从事跟IT相关的人员都是在同一个团队之中。现在，IBM的架构处在整合的过程之中，像在基础设施，还有开 发，或者是应用方面也都是集中化开展，在过去的数年时间之中，IBM将数个数据中心降为7个，将很多的CIO降为了1个，进行了集中化的管理，现在的IT 架构，使得服务提供或应用开发的成本大量降低，将会有更多的钱投资到整个的企业的流程或者业务的转型之中。在过去的5年时间中，IBM的销售收入利润都出 现的快速的增长，员工人数也是出现了增长，但是对IT整个成本和费用来说却下降了27%。这表明我们所做的工作是相当不错的，整个IT的运营效率非常的 高，但与此同时，我们在降低成本之后，将会有更多的钱投资到转型过程之中或者流程再造，或者是应用开发过程之中，这将会为我们的公司创造更大的价值。

　　我们所要做的工作还很多，比方还要进一步降低提供服务方面的成本，从而能有更多的资金投入到流程和业务转型过程之中，但我们在开展工作的过程之中，还 要非常的聪明，比如我们要实现系统的虚拟化等等，这对于我们降低成本是有好处的，还可以大量的减少我们所消耗的电能，这也是IBM公司提出的环保计划中非 常重要的组成部分。在今年8月，我宣布要将世界范围之中的3,900个服务器降低到30个，这将会在系统管理费用方面，还有软件许可方面带来大量的节省。 更为重要的是降低电源的消耗，最终将会使电源消耗节省80%，这主要是因为采用了IBM的Z大型机服务器。

　　这些举措分了很多不同的步骤，最终将会实现要实现的目的，第一步是对于要实现的预期结果进行分析，也就是在实现这些结果之前我们要看有哪些假设，从而 来实现最终预期的结果。第二步是对于现有的应用和系统去进行清理。第三步是要向应用或者系统进行整合，建立模版。最后一项就是选择了Z大型机服务器，它是 一个非常合理的、能够实现我们预期目标的平台，主要是取决于它的可升级性，而且它的通讯速度也相当不错。到现在为止，整个项目进展还是非常不错，最终将会 帮助我们节省很多的电能，这不仅仅将会有效降低成本，同时对于环境也是非常有意的。

　　《信息周刊》：CIO如何能够在大型企业中保持创新精神?

　　Hennessy：创新对于任何一个公司来说都是非常重要的，关键就是如何利用新的工具来推动创新，这个工具主要基于社交网络建立的理念，像IBM所 提出的思考空间就是一个非常好的例子，因为每一个人无论他身在何方处在哪一个事业部之中，都可以在这样的空间之中提出好的创意，还可以就某一个好的创意展 开合作，提出自己的评论，把它推荐到自己的组织之中，或者是询问更多的信息。

在整个全球企业的整合过程之中，如何去找到这些创意，找到有合适技能的人员，能够发挥的人们的潜力和他们的创新精神，这都是至关重要的成功要素。这样的在 线网路或者工具将会扮演重要的角色，比方说在亚洲地区的员工可以和在美国地区的员工进行合作，虽然他们身在不同的时区，但是通过这样的创新工具也可以相互 合作，为公司创造价值。有可能纽约的一个员工有问题希望从中国的员工这边获得建议，恰巧他们通过网上的工具知道在巴黎的员工已经通过不同的方式解决了这样 的问题，这就是可以推动创新合作的方法，现在新生一代已经进入到了全球的劳动大军之中，他们非常不喜欢等级森严的结构，而且希望能快速建立合作关系，不希 望受制于公司的架构或者时区，希望能和所找到的任何一个人在任何时刻建立合作关系。我本人在公司里有一个Blog(网络日志)，在Blog之中每天都可以 看到来自于世界各地的人给他的新的观点，这些人他可能并不认识，那些人也不认识他，但是通过这种方式却进行了很好的创新和交流，所以我们可以看到，这样的 创新式的合作将会是未来发展的一个趋势。

　　《信息周刊》： 对于IBM的CIO来说，将会面临什么样的挑战?

　　Hennessy：现在要取得的成就实在是太多了，所面临的机会也太多了，所以要取得公司之中内部的资源和这些所要取得的目标和机会能够良好的适配在 一起，更好的了解IBM公司以及IBM公司客户的要求是什么。亚洲地区IBM的业务快速增长，中国也是IBM公司看中的重大市场之一，所以IBM在中国市 场之中进行了大量的投资，我们希望能够更好的了解IBM公司在中国的客户的需求，了解IBM公司中国的需求，从而能够帮助他们有效的实现目标取得成功，从 而也为中国经济的发展做出贡献。

　　IBM公司本身是一个传统意义上的IT公司，经过不同的转型，对于IT技术推动企业价值的增长将会是有更多深刻的了解，跟其他传统行业的CIO相比有 什么不同? 实际上没很大不同，因为我原先也是作为IBM公司之中支持像零售业、交通运输业之中大客户的销售员，那么在这个过程之中，无论是作为CIO还是其他的职 务，所面临的挑战都是非常相似的，也就是如何实现业务与技术之间的融合去不断的推动企业的创新，帮助他们实现战略的目标。现在这个时刻，对于一个CIO来 说是非常激动人心的时刻，和其他传统行业的CIO所面临的挑战是非常相似，没有什么很大的区别。

　　《信息周刊》：您对中国CIO有何建议?

　　Hennessy：花更多的时间跟业务之中的管理人员建立良好的关系，更好的了解他们的战略所面临的竞争压力，以及为实现长期成功所采取的举措，双方之间进行良好的合作，找到更好的方法，推动企业进步，并且简化流程，从而实现企业的长期成功。