系统集成项目管理工程师—案例分析重点记忆内容

整体管理：

项目管理计划编制工作流程： 

1、明确项目目标和阶段目标

2、成立初步的项目团队

3、工作准备与信息收集

4、依据标准、模版等编写初步的概要的项目计划

5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划

6、将上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡，优化

7、项目经理负责组织编写项目计划

8、评审与批准项目计划

9、项目获批，形成了项目的基准计划

 

项目立项

问题分析：

是否制定了项目章程

审批的单位是否具有审批资格

是否进行了详细的可行性分析

可行性分析内容是否全面

变更管理：

变更管理问题分析：

是否编制了变更管理计划

是否建立了变更管理流程

是否建立了变更控制委员会

是否有版本控制

是否建立了基线

是否妥善保存变更产生的相关文档

是否有书面的变更申请

是否对变更进行了审核评估、影响分析

是否已将变更决定通知各有关干系人

是否对实施的变更进行了监控

整体变更控制包含的活动：

识别可能发生和已经发生的变更

对妨碍整体变更控制因素施加影响，保证只实施经过批准的变更

审查和批准请求的变更

通过控制变更流程来管理批准的变更

维护基线的完整性

评审并批准所有书面的纠正措施和预防措施

根据批准的变更来控制并更新范围、成本、进度和质量需求，协调整个项目的变更

记录变更请求的所有影响

确认缺陷修复

根据质量报告控制项目质量，使其符合标准

范围变更的原因

1、外部环境发生变化（政策）

2、范围的计划编制不周密，有错误和遗漏

3、出现了新技术和方案

4、实施组织发生了变化

5、客户对项目的要求发生了变化

范围变更控制的基本流程：  

1、提出范围变更申请；

 2、接收并记录范围变更请求；  

3、评估此变更对项目各领域造成的影响；

 4、由CCB给出批准或拒绝范围变更的决定；

 5、发出变更通知并开始实施；

 6、对变更实施的监控；  

7、评估范围变更最后达成的效果

范围管理

范围管理的问题分析

是否编制了范围管理计划

是否编制了范围说明书

是否和干系人进行了范围确认

范围变更是否遵循正式的变更流程

需求调研是否全面

范围说明书的内容

项目目标、产品范围描述、项目需求、项目边界、项目的可交付物、产品的可接受标准、项目的约束条件、项目的假设条件、项目组织、风险、进度里程碑、资金限制、成本估算、项目配置管理需求、项目规范、已批准的需求

分解WBS的方法：

1、把项目的生命周期阶段作为分解的第一层，可交付物作为第二层

2、把项目重要的可交付物作为分解的第一层

3、把子项目分解到第一层，再分解子项目的WBS

进度管理：

问题分析：

是否制定了详细的进度管理计划

是否团队成员都参与制定该计划

对于时间的安排是否留有余地

是否进行了评审

是否定期进行进度监控，发布项目进度报告，对进度进行调整

 

活动历时估算方法：

（1）明确定义项目的工作分解结构；

（2）采用类比估算法：用以往类似项目的完成时间来估算当前工作的完成时间；

（3）对于新增的移动接入模块，采用专家判断

（4）采用“参数估算”或“三点估算”进行进一步历时估算。

进度跟踪的方法：

1、根据WBS，制定项目进度计划

2、依据项目进展报告和项目执行报告，进行进度偏差分析

3、建立项目里程碑，并建立有效的评审机制

4、发现问题及时采取纠正措施，并进行变更管理

进度计划的种类和用途为：

1、里程碑计划：描述了重大可交付物的完成，此计划用于各方高层对项目的监控。

2、概括性计划：表明了各阶段的起止日期和交付物，用于相关部门的协调（或协同）；

3、详细计划：标明了每个活动的起止日期，用于项目成员的日常工作安排和项目经理的跟踪。

进度控制的内容

记录当前进度状况

对造成进度变化的因素施加影响，使变化朝着有利的方向发展

确定进度是否已经发生变更

对已发生和正在发生的变化进行管理

进度控制的工具:

进度报告

绩效测量

项目管理软件

偏差分析

进度变更控制系统

计划比较甘特图

进度滞后可采取的措施

投入更多的资源来加速活动进程

指派经验更丰富的人员完成或帮助完成项目活动

缩小项目范围或降低要求（先完成关键需求）

改进方法和技术以提高生产力

外包（不熟悉的技术或非关键部分）

制定激励机制，提高工作效率

进度压缩的方法

赶工：在尽量少增加费用的前提下，最大限度地缩短项目所需的时间，但常常增加成本

快速跟进：同时进行在初始计划中按先后顺序做的活动，但往往造成返工，增加风险

合同管理：

合同索赔

索赔的性质属于经济补偿行为，而不是惩罚。索赔在一般情况下都可以通过协商方式友好解决，若双方无法达成妥协时，可通过仲裁解决

索赔事件处理的原则: (1)索赔必须以合同为依据 (2)必须注意资料的积累(3)及时、合理地处理索赔。(4)加强索赔的前瞻性。

索赔的流程:

(1)提出索赔要求(在索赔事项发生后的28天内, 向监理工程师正式提出索赔意向通知)。

(2)报送索赔资料。

(3)监理工程师给予答复或要求进一步提供索赔理由和证据。

(4)监理工程师逾期答复后果,视为同意索赔

(5) 索赔事件持续进行时，承包商应阶段性向工程师发出索赔意向，索赔事件终了后，在合同规定的期限内，向工程师送交索赔的有关资料和最终的索赔报告

(6) 监理工程师对索赔的答复，索赔方或发包人不能接受，即进入仲裁或诉讼程序

索赔报告编写的一般要求如下：

    ①索赔事件应该真实。

    ②责任分析应清楚、准确、有根据。

    ③充分论证事件给索赔方造成的实际损失。

    ④索赔计算必须合理、正确。

    ⑤文字要糟炼、条理要清楚、语气要中肯。

合同管理包括：合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理以及合同档案管理。

合同管理问题分析：

1、合同签订前是否做了充足的调查

2、是否明确了项目范围，各项需求的功能

3、是否制定了详细的验收标准，验收方法和流程

4、签订的合同类型是否合理

5、合同签约双方是否对合同条款达成一致理解

6、是否有相应的纠纷处理条款

7、是否明确了违约责任和赔款事宜

合同管理内容包括：合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理以及合同档案管理。

1．合同签订管理

(l)签订合同的前期调查。（市场调查、风险分析判断、竞争对手）

(2)合同谈判和合同签署。合同谈判的结果决定了合同条文的具体内容谈判要注意如下三个问题。

要制定切合实际的谈判目标。

要抓住实质问题。

营造一个平等协商的氛围。

2.合同履行管理

(1)合同执行。

对于执行过程中出现的问题，本着合同签署前的谈判精神和客观情况，按照共赢和互利的原则尽快解决。

(2)合同纠纷处理。

3.合同变更管理

合同变更的处理由合同变更控制系统来完成，对于任何变更的评估都应该有变更影响分析。变更申请、变更评估和变更执行等必须以书面形式出现。“公平合理”是合同变更的处理原则

4．合同档案管理

亦即合同文件管理，是整个合同管理的基础。

 

 

 

人力资源管理

问题分析:

1.是否缺乏人员配备管理计划

2.是否有项目团队建设(提高项目团队成员的个人技能、提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力)

3.项目经理对团队成员是否有明确的考核和评价标准，是否公开公正，赏罚分明

4.团队是否有明确的目标，组织是否有纪律性

各项活动的内容

组建项目团队：明确责任（制定职责分配矩阵）

建设项目团队：提高项目团队成员的个人绩效;提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率

管理项目团队:

        －－跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈

        －－协调变更，以提高项目的绩效，保证项目进度

        －－项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题；

        －－评估团队成员的绩效

 

资源冲突时的处理方案

（1）设立项目管理办公室，对资源进行统一的管理，制定资源管理计划和资源日历；

（2）定期检查各个项目的执行情况，根据项目进展和整体绩效重新排定项目的优先级，优先支持重要的的项目

（3）将部分次要的项目外包给其他公司

（4）必要时，增加资源

配置管理

问题分析：

是否制定了配置管理计划

是否制定了配置管理流程

是否识别了配置项

是否建立了基线，使配置项处于受控状态

是否组建了配置管理委员会

是否进行了版本控制

是否提交了配置状态报告

 

配置管理的内容：

1、制定配置管理计划。包括配置项计划、基线计划、交付计划、培训计划、使用的资源、责任分配、确定干系人等

2、配置项识别。指定唯一标识，确定配置项特征，确定配置项进入配置管理时间，确定配置项拥有者的责任，填写配置项管理表

3、建立配置管理系统。存储、检索、共享、转换配置项，进行归档，更新记录，创建配置管理报告，保护和权限设置

4、创建基线和发行基线。

5、建立配置库

6、变更管理

7、版本管理

8、配置审核。验证配置项对配置标识的一致性

9、配置状态报告。给出软件配置项的当前状况，供相关人员了解。

版本控制 的目的：

1.有利于版本的统一管理，避免发生版本丢失或混淆，减少返工

 2.版本控制有利于历史版本的追溯，能够快速准确地查找到配置项的任何版本 

3.版本控制有利于开发工作的协同化

4.版本控制使配置项处于受控状态，能更好的进行变更管理 

5.管理版本冲突，在多个版本冲突的情况下，有效地进行版本合并

版本控制的流程：

创建配置项—修改处于草稿状态的配置项—技术评审或领导审批—正式发布—变更

质量管理

问题分析：

是否没有编制质量管理计划

是否质量目标不明确

是否对项目的全过程进行质量监控

是否质量审计环节不严格

是否进行了充分的测试(质量控制)

是否缺乏过程改进措施

是否职责分配不合理，团队成员经验不足（向公司求得更多的资源）

 

质量管理流程

(l)确立质量标准体系

(2)对项目实施进行质量监控

(3)将实际与标准对照，分析出差异

(4)采取合理的纠正措施

质量管理计划的内容

1、描述了项目的质量策略。并为项目提出质量控制、质量保证、质量提高和项目持续改进方面的措施

2、提供质量保证行为，包括：设计评审和质量审核

质量保证的内容：

如何建立质量标准，如何确立质量控制流程，如何进行质量体系的评估。

质量控制活动一般包括：

保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性，发现与质量标准的差异，消除产品或服务过程中性能不能被满足的原因，审查质量标准以决定可以达到的目标及成本效益问题，修订项目的质量标准或项目的具体目标。

 

项目质量控制过程的基本步骤

 (1)选择控制对象。项目进展的不同时期、不同阶段，质量控制的对象和重点也不

相同，需要在项目实施过程中加以识别和选择。

 (2)为控制对象确定标准或目标。

 (3)制定实施计划，确定保证措施。

 (4)按计划执行。

 (5)对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。

 (6)发现并分析偏差。

 (7)根据偏差采取相应对策

质量控制的工具和技术：

老七种工具：日因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图和控制图

新七种工具：相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图、活动网络图

技术：测试、检查、统计抽样、6西格玛

成本管理

问题分析：

是否制定了成本管理计划

是否进行了成本偏差分析

是否进行了成本监督控制

成本控制的主要内容

识别可能引起成本基线变更的因素，并对这些因素施加影响

记录所有对成本基线的偏差

确保变更请求获得同意

管理已发生的变更

防止未批准的变更纳入成本使用报告中

将批准的变更通知相应的项目干系人

采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内

保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金

监督成本绩效，找出实际成本与预算成本之间的偏差，查找偏差产生的原因

成本预算的步骤

(1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。

(2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。

(3)确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

成本估算和预算的区别与联系

联系：成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的估算进行分摊。 

尽管成本估算与成本预算的目的和任务不同，但两者都以WBS为依据，所运用的工具与方法相同，两者均是项目成本管理中不可或缺的组成部分

区别：成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，而成本预算是将项目的总成本分配到各工作项上。成本估算是一个数值，成本预算是一条线，输出的是成本基线，成本基准可以有多个。   估算是项目团队做的，预算需要管理层参与，加一种储备金，叫管理储备。