个人笔记-百万年薪项目经理之路（下）

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在上一篇文章中，我们讲了百万年薪项目经理之路的前三个阶段，今天继续讲后三个的阶段。

第四阶段:态度的转变-走在知行合一的路上，成为富有激情的领导者

第四阶段是项目经理态度的转变，享受建立秩序的乐趣。这个阶段和第三阶段最大的不同是：第三阶段项目经理主要是通过“借力”，借助企业原有的规章、制度、流程和方式去解决自己项目目标的问题，然后把所有利益相关方管理起来。而第四个阶段项目经理主要修炼的是打破旧机制，建立新秩序的能力。这种能力也恰恰是当前我国企业所急需的能力。因为当前大多数企业都在转型和创新，对于转型来说，转变的是企业的思考方式，而创新也是打破旧的东西，建立新的东西。转型和创新的共同点就是打破旧的机制（思路、产品）创建新的秩序。

这个阶段项目经理需要修炼的是建立新秩序的能力。企业里面的项目都在做一个创新的事，很大一部分原因是为了建立新的秩序、新的工作方式、新的工作流程、新的服务、新的产品等。我们在第三阶段的时候，项目经能够把自己学到的项目管理知识经过大量的实践形成自己的项目管理套路，而第四阶段，就是要把这些自己实践运用的项目管理套路和流程固化成公司级别的相关管理制度，不能够只靠项目经理自己优秀的软技能搞定，还要把这些流程、制度以及软技能形成一个套公司内其他项目经理可以学习的框架体系，形成SOP。(编者按，其实就是项目管理保证制度标准化的过程)  使公司其他的同事即使没有那么高的项目管理能力时，只要能按照现在固化的项目管理流程框架执行，就会很大程度上增加项目管理成功的概率，更容易达成项目目标。这个时候您就达到一个中高层项目经理的水平了，甚至项目总监。

这个阶段，项目管理的思维要像企业的中层领导思维一样。在企业中，中层领导干部的职责一般是把高层领导比较务虚的战略要求转变到实实在在能够落地执行的具体要求。因此这阶段也是项目管理者修炼进阶之路中最辛苦的一个阶段。一般来讲，做企业的高层领导和底层员工并不是很难的。企业中越是高层的领导越可能越不接地气，下属可能干的了他的活儿，他不一定干的了下属的活儿。很多企业的高层领导很多时候会把自己的工作做方式建立在增长见识、建立关系、建立圈子、广泛社交（编者按，不仅这些，总之大多比较务虚）。而作为基层的员工比较容易的原因是，他只要干活执行就可以了，不用思考为什么这么干（编者按，多强调的是执行力），基层的员工显然想不明白为什么高层领导需要这么做，干这个这个事儿的目的是什么，并且很多时候还带有负面抗拒情绪。而中层领导干的活儿是最费脑子的，因为高层领导里提出了一个挑战（不切实际）的事儿，也不告诉我们这件事儿应该怎么分解，该怎么做落地。然后，这个事儿就落在中层管理者的身上了，中层领导的任务就是战略分解落地，还得负责给基层员工做思想工作。

第四阶段的典型职务是资深大项目经理、项目群经理、项目总监。他们的任务就是为企业的项目管理建立新的秩序，这和企业的其他中层领导干部的职责性质差不多是一样的。把我们企业转型的方向，矩阵型的组织，战略的要求转换成大家都能够实实在在接受的制度、流程、方法、工具。而这个转变的过程是很艰难的，这时候不仅要求项目管理者熟悉各个项目管理流派的理论、各种方法论、外界的最佳实践、不同企业不同行业的最佳实践（远超过PBBOK的内容），还要熟悉当前企业的特点和文化、领导的兴趣和偏好、战略的意图和方向、员工的特点，还要在这两个方面做匹配、平衡，尝试打破原来已经固化的、陈旧的规章制度流程，去建立新的秩序以及适合当前企业发展的最佳实践。这其实就一个领导者的必备的重要素质之一。领导者需要有激情，时时刻刻给大家正能量，影响大家--做的这件事是对的，是符合战略方向的（编者按，不忘初心，方得始终）。当把第四个阶段的事儿做的很熟练的时候，就能顺利的进入第五阶段。

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第五阶段:思考的升华-站在更高的角度思考，成为运筹帷幄的经营者

在第五阶段，通常典型职务是项目管理部部长和项目管理办公室总监，这是一个中高层的位置。这个职级的人一般职位上位于中层+的位置,而汇报线确是比较高的，甚至可以直接面对一把手汇报。所以就要求他们站在高层、公司一把手、甚至上级单位（如集团公司）的角度思考问题，而站在中层的位置来协调解决问题。这是一种高层的思考方式，站在公司一把手的角度，统筹管理多个项目，来帮助企业建立系统的管理机制，也就是组织级的项目管理，来保证企业中所有的项目都获得成功。比如PMO项目管理办公室就要建立组织级项目管理的体制，为企业内所有的项目经理营造适合项目开展的环境，降低大家做项目管理的难度，化解高层和基层项目经理的理解偏差及误会，加强他们的沟通和协同，有效的处理资源的分配。这才能帮助企业以项目的方式推进企业转型和战略落地。如果您现在的项目管理工作的处于这个阶段，即使没有这个职级上的TITLE,只要你坚持一段，很快就做成为企业的中高层领导。因此项目组合管理的能力是项目经理第五个阶段必须修炼的技能。

如果你想和高层领导对接，为高层领导分忧，就一定要用科学的管理方式把高层的战略要求分解成各种不同的项目，然后站在高层的角度对各个项目进行资源调配，建立项目和战略规划协同的机制，帮助领导去完善他的决策依据，帮助领导去收集信息、反馈信息，提供决策支持。真正确保企业内开展的项目都是能够为企业带来明确收益和价值的。以上这些都是项目组合管理需要解决的问题。所以，做项目组合管理就要熟悉各种类型项目的特点，熟悉业务，熟悉技术，熟悉领导的思维，熟悉企业的风格，才有可能做成项目组合这件事。表面上是资源的分配和项目的评价，而背后需要解决的问题确很多。这就要求该阶段的人要比领导还要熟悉战略，比项目经理还要熟悉项目，这样才能成为两者连接的纽带。项目经理要求掌握一类项目的管理就可以了，而项目组合管理者要求掌握各种不同类型项目的管理，才能跨多个甚至不相干的项目，跨多个职能部门，跨多个分管不同部门的领导来进行项目的评价和资源分配。一般的说，此等水平的人中小企业只要有1个就足以，外聘几乎不可能，内部培养锻炼应该是比较理想的方式。

本次讲课的题目是“开启百万年薪项目经理之路”，一般情况下，能拿到百万年薪的人大概可以分为两种，一种是和企业老板一起打拼天下10年~20年的人，还有一种人是外聘的职业经理人，而大多数人属于后者。这类人，江湖人称“打工皇帝”。现在很多企业处于转型变革期，当企业的老板无法通过内部固有的中高层领导实现转型突破的时候，就会请这些职业经理人帮助企业、引领企业原有的中高层领导实现转型和突破。因此机会就此诞生了，如果想把握这个机会的话首先要求项目经理必须经过前几个阶段的修炼，经过学习知识、训练技能、形成自己的管理套路，进行知行合一的实践，能够像企业的中高层一样思考问题，能够在一家企业尝试着进行推动和改变，建立企业级项目管理的机制和制度，帮助企业转型，那时你离百万年薪的项目经理就指日可待了。在经过了态度的转变，思考的升华之后，接下来就是提升觉悟了。因此就引出了第六个阶段。

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第六阶段:觉悟的提升-唤醒自己的使命感，成为项目管理的布道者

第六个阶段是项目管理的终极目标，唤醒自己的使命，成为项目管理布道者。这阶段的人无论在任何企业都能够用项目管理的手段帮助企业渡过转型变革期，成为帮助企业老板娘解决战略落地的关键人物！

这个阶段的典型职务是集团项目管理部总经理、战略项目总经理、项目分管副总裁。（编者按，N年后的标杆~~）

关于项目经理薪水的问题，每个行业、每个领域、每个企业差异比较大，一个大体通用的薪酬对照表如下。

当前的阶段所在企业对应薪酬参照岗位第一阶段工程师第二阶段高级工程师第三阶段基层经理第四阶段中层领导第五阶段
中高层领导第六阶段集团项目经理的总经理或副总裁

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结束语

通过整理笔记，理清思路，经过3天熬夜奋战，终于完成了连载文章，感觉收获很多，项目经理的修炼之路还很长，但是我不在孤单，因为修行的路上有很多志同道合的小伙伴的鼓励和支持，谢谢你们的阅读，同时也非常感谢肖老师的公益讲座。

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 ※ ※不忘初心，方得始终。路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。 ※ ※

原文章在个人公众号：超凡颖想 首发 
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