3.3.10 质量管理——戴明，朱兰…

在广义动量定理公式中，MV表示成果，如果要增加成果，要么增加广义质量M，要么增加广义速度V。增加广义速度是生产方法的核心目标，代表包括福特的流水线生产，大野耐一的精益生产和高德拉特的TOC管理。上一节已经做了分析。

增加广义质量是质量管理的核心目标，主要代表人物和方法包括爱德华兹•戴明，约瑟夫•朱兰，菲利浦•克劳士比和摩托罗拉和GE的六西格玛。此节将对质量管理做简要概述。

3.3.10.1 爱德华兹·戴明——14要点

戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。他认为，“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。”

1950年，戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。许多质量管理专家认为，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。

戴明十四点：

1、树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。

2、接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。

3、不要将质量依赖于检验。

4、不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。要立足于长期的忠诚与信任，最终做到一个物品只跟一个供应商打交道。

5、通过持续不断的改进生产和服务系统来实现质量和生产率的改进和成本的降低。

6、做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因为不懂得如何工作而不能把工作做好。

7、进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好，而非指手画脚或惩罚威吓。

8、消除恐惧以使每一个人都能为组织有效的工作。许多雇员害怕提问或拿主意，即使他们不清楚自己的职责或不明白对或错时。“最愚蠢的提问也胜于不提问”。

9、拆除部门间的壁垒。不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和解决产品和服务在生产和使用中可能遇到的问题。

10、取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在于系统，一般员工不可能解决这些问题。

11、取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质量，人们为了追求定额或目标，可能会不惜任何代价，包括牺牲组织的利益在内。

12、消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做好，但不得法的管理者、不适当的设备、有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。这些因素必须加以消除。

13、开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应该不断发展自己，以使自己能适应未来的要求。

14、使组织中的每个人都行动起来去实现转变。

PDCA循环又名戴明环，由美国质量管理专家戴明提出，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地运转的。PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。

 

渊博知识体系

渊博知识体系有四大部分组成，彼此相互关联：

1、对于系统的体认；

2、有关变异的知识；

3、知识的理论；

4、心理学。

要了解渊博知识体系知识，并不需要对于上述任何一部分或全部相当精通。适用于产业界、教育界以及政府的十四要点，就是这种外来知识的自然应用，可以将西方现行的管理风格，转型为对整个系统最为有利的做法。渊博知识体系的任何一部分，都不宜单独分开，因为她们彼此相关。

3.3.10.2 约瑟夫·莫西·朱兰——质量三部曲

约瑟夫·M·朱兰(Joseph M. Juran，1904—2008)博士是举世公认的现代质量管理的领军人物。他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。

朱兰的《质量策划》(Planningfor Quality) 一书中可能是对他的思想和整个公司质量策划的构成方法明确的向导。朱兰的质量策划是公司内部实现质量管理方法三步曲中的第一步。除此还有质量控制，它评估质量绩效用已经制定的目标比较绩效，并弥合实际绩效和设定目标之间的差距。朱兰将第三步质量改进作为持续发展的过程，这一过程包括建立形成质量改进循环的必要组织基础设施。他建议使用团队合作和逐个项目运作的方式来努力保持持续改进和突破改进两种形式。他对实行组织内部质量策划的主要观点包括：识别客户和客户需求；制定最佳质量目标；建立质量衡量方式；设计策划在运作条件下满足质量目标的过程；持续增加市场份额；优化价格，降低公司或工厂中的错误率。

至理名言：质量是一种实用性，即产品在使用期间能满足使用者的要求。

3.3.10.3 菲利浦·克劳士比——零缺陷之父

质量管理大师菲利浦·克劳士比（PhilipB. Crosby）对世人有卓越贡献及深远影响，被誉为当代“伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，终身致力于“质量管理”哲学的发展和应用，引发全球质量活动由生产制造业扩大到工商企业领域。

克劳士比管理哲学基本原则：

一个核心：第一次就把正确的事情做正确。

二个基本点：有用的和可信赖的。

三个需要：任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要。

四个基本原则：质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现。

3.3.10.4 六西格玛

六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出，旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。6σ管理是通过减少波动、不断创新、质量缺陷达到或逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益的系统科学。

六西格玛（SixSigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。

 

六西格玛管理含义

一般来讲，包含以下三层含义：

1）是一种质量尺度和追求的目标。

2）是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。

3）是一种经营管理策略。6Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业盈利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。

实施步骤

定义---辨认需改进的产品或过程.确定项目所需的资源.

测量---定义缺陷，收集此产品或过程的表现作底线,建立改进目标.

分析---分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。

改进---优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。

 控制---确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态.