《人件》读书笔记

第一部分 管理人力资源

多数管理者很容易陷入一种典型的失败情境：习惯把人当作固定的模块来管理。
探索迥然不同的思考人及管理人的办法，考虑是怎样去适应人的“非模块化”特征。

01 此时此刻，一个项目正在走向失败

项目越大，出现问题的几率就越高。
绝大多数失败项目中，没有一个是因单纯的技术问题导致失败的。
游戏的名称
“政治”是被访问者最常提及的失败原因。
问题真正的本质分属社会学的范畴，而与政治无关。
我们工作中的问题更多属于社会学范畴，而非技术范畴。
高科技的幻觉
高科技的幻觉：广为人知的额理论认为凡是接触新技术的人就被想当然地看做属于高科技领域。
我们使用计算机和其他技术来开发我们的产品或者帮助组织我们的事物。
我们大多数人是在从事人类交流的职业。

02 干酪汉堡，做一个买一个

开发的本质完全迥异于生产。
“干酪汉堡，做一个，卖一个”的思维观念在开发领域是致命的。这种做法只能让团队士气低落，让他们无法将精力集中到真正的问题上。
错误在所难免
营造一个不溶于任何失误的氛围会染大家持有戒心。
鼓励大家犯错。
管理：傻瓜定义
踢屁股可能会让大家行动起来，却不可能让他们去创新、创造以及思考。
即使向人们施压可以增加短期产出，长远来看还是无效的。
又是可能需要采取一些手段让大家少工作一会儿。
人力商店
人性化的管理者能认识到员工的独特性使得项目团队产生了化学反应，是团队充满活力与高效的源泉。这是需要培养的。
稳定的项目濒临死亡
稳定的生产思维对项目工作尤为有害。
一个能让项目更稳定的人抵得上两个做事的人。
我们只是做事，没时间考虑工作自身
我们必须学习如何多花时间在思考上，少花时间在实施上。
项目需要的投入越夸张，成员就越应该学习如何更好地写作，对这份工作的热爱也会变的更重要。

03维也纳在等你

西班牙理论
生产效率本应该是让单位时间内的工作产生更高的价值，然而它却常被看作是如何在单位付酬的情况下攫取更多价值。
来自家里的一句话
人生苦短，生活中还有许多事情比这愚笨的工作更重要。
不存在加班的谎言
让定薪员工加班是物质的管理人士脑海中的臆想。
每加班一个小时，就需要一个或更多个小时的地下时间。
工作狂
工作狂会在完成项目后永远消失。
不管你多么需要大家投入额外时间加班加点，都不能让大家以牺牲个人生活为代价。
工作效率：赢得战斗，输掉战争
在获得提高生产效率时，一定要考虑可能的人员流失，不然所谓的“提高”可能会因重要人员的流失而抵消。
反思
压力不会让人工作得更好——知识工作得更快。
为了工作快点，他们不得不牺牲产品质量以及自身的工作体验。

04质量——如果时间允许

采取任何可能牺牲产品质量的行动都可能挑起员工反对你的情绪。
费力卓越的航班
客户想象的产品质量往往比制造者认为的要低。
长远来看，以市场为基础制定的质量标准花销更大。即
质量，远远不止是最终用户的要求，而是达到高产能的一种方法。
高质量带来成本的降低是被广泛接受的想法。
质量是免费的，但是……
只有愿为质量倾其所有的人，质量才是免费的。
“质量——如果时间允许”这种策略会导致产品不会有任何质量可言。
否决的力量
在一些日本企业，项目团队拥有否决发布被认为是未成熟产品的权利。

05再谈帕金森定律

帕金森定律：工作会自动膨胀，占满一个人可以用的所有时间。
帕金森定律和牛顿定律
帕金森定律离公里还差的远呢。
帕金森定律基本不可能运用到你的工作中。
如果经历了我们的见闻，你就不会这样说了
把你的团队成员当做帕金森型的员工是不可能奏效的。这只能消磨他们的意志，让他们失去前进的动力。
来自新南威尔士大学的数据
帕金森定律并不具备普适性。
相比管理人员的估算，程序员自己给出的估算对应的产能会高一点。若二者一起做估算，对应的产能结果处于二者之间。
程序员要更努力工作去达成分析师给出的估算，甚至超过他们自己都给出的估算。
不准确的估算，或者根本不现实的估算会消磨掉构建者的精力。
老板不给任何时间压力（“你们做完了告诉我一声就行。”）的项目产能最高。
帕金森主题的变异
一个组织的工作如果都忙忙碌碌，就会膨胀以至于占满整个工作日。

06苦杏素

处于绝望中的人们是不会理性去看待证据的。
在睡梦中减肥
之所以表现良好，就在于他们做到了更高效的人员管理、改进的办公场所以及企业文化，还有就是实施了一些量化的手段。

七宗罪

软件管理的七个假象

• 有一个你不知道的新窍门可以让产能飙升。

  反馈： 我们要做的就是让大家能够健康发展：人们愿意全身心参与、去学习、去提高。

• 其他管理者正在收获100%、200%乃至更多的增长！

  反馈：即使我们拿掉编码和测试，也不能期望100%的提升，还有分析、讨论、文档、培训、验收、交流和交付需要完成。

• 技术日新月异，你已经过时啦！

  反馈：你做的大部分工作并不是真正的高科技。
  软件开放行业很平稳。

• 改变程序语言会给你带来巨大的提升。

  反馈：程序语言仅仅影响项目的实施部分。

• 因为库存的缘故，你需要马上让产能翻倍。

  反馈：乐观的成本估计只有实际成本的一半，甚至更少。

• 你自动化了其他所有的东西；难道不是要你自动化掉你的软件开发人员吗？

  反馈：软件开发者的主要工作是通过与人沟通把用户对需求的表述变成正式的程序。
  开发生命周期都是必需的，而且不太可能被自动化解决。

• 你的员工在巨大的压力下工作得更好。

  反馈：他们更乐于减少压力。
  这就是管理
  管理者的作用不是让大家去工作，而是创造环境，让大家可以顺利开展工作。

第二部分 办公环境

为了让大家能够顺利工作，有时候你不得不对那些阻碍工作顺利进行的因素采取强硬态度。

07 家具警察

警察思路
统一的塑料地下室
只要员工还拥挤在嘈杂、低效、干扰不断的环境里，任何除了环境外的改进都是徒劳的。

08“朝九晚五在这里啥也完成不了。”

加班增加不了工作铲除，它只不过提升了平均质量而已。
起早摸黑，或者宅在安静的家里工作都是对办公环境的一种抵触。
弃权政策
改变环境并没有超出人类的能力范围。
编码战争游戏：观察生产效率的因素
竞赛的内容是用最少时间最少缺陷地完成一系列的编码和测试任务。
个体差异
参赛者的个体差异非常大。

• 能力最强的人较之最差的产出比大概是10:1。
• 能力最强的人比居间的人产出高出2.5倍左右。
• 能力靠前一半的人较之后一半的产出比大于2:1。

生产效率的非相关因素
下面的因素与产出效率基本或根本没有关系：语言、经验年限、缺陷个数、薪酬。
你可能不想让你的老板知道
与高产出效率有正向关联的是一个意想不到的因素：你和谁搭档关系很大。
倘若程序员产出呈现10:1的差异是可以理解的，那么软件组织在产出上的10:1差异也是存在的。
工作环境的影响
工作环境的质量直接关系着开发者的效率。
我们证明了什么
长远来看，安静、宽敞和注重隐私的环境无论是帮助你现在的团队更高效地完成工作，还是帮助你吸引和留住人才，又有什么区别呢？
工作环境设计上采取弃权政策是一个错误。
在正常的工作时间，人们居然不能完成工作，这可真是一桩愚蠢的事情。

09在空间上省钱

对于那些工作在公司公有环境的程序员或者分析员来说，在工作环境及附属设施上花费一美金，对英语直接支付给工作者的十五美金。
席卷大地的瘟疫
这种对环境不负责任、漠不关心的态度在我们这个时代竟然随处可见。
提倡开放式设计工位的人没有提供哪怕一丝一毫的证据来证明工作效率不会受到影响。
让我们暂停抨击，来谈几点实事
节省成本而造成办公环境达不到最低标准将会导致工作效率降低，从而抵消掉节省的那点成本。
工作环境质量和产品质量
当一名员工抱怨噪声太大时，他同时在告诉你，他可能更容易犯错。
诺贝尔奖级别的发现
人员密度（如每千平方英尺员工人数）跟人均独立空间成反比。
噪声跟密度时直接成正比的，人均空间分配一旦减半，酒会加倍地提高噪声水平。
躲起来
当办公环境让人异常烦躁时，大家就会找地方躲起来。
他们是躲起来工作去了。
假如你的组织发生了上述现象，就是在对工作环境进行控诉。

间奏曲：生产效率度量和不明飞行物
我们为什么不能直接度量在好与坏的工作环境下的生产效率，从而找到环境和工作效率之间的关系呢？我们要度量的工作更加偏重于脑力劳动，就不那么明显了。
吉尔布定律
你想要量化的任何东西都能够以某种程度度量，至少聊胜于无。
对生产效率进行度量是可能的。
但是，不知你可否接受
由于组织之间的表现可以有十比一的差距，你不可能忽略你当前所处的位置。
闭上你的眼睛去度量
度量体系往往会变成对大家的威胁，反而增加大家的负担。

10大脑与身体时间

在30%的时间，人们对噪声敏感，而在其余时间，他们优势噪声的制作者。
流
流是一种深度的近乎冥想的融入情况。
并非所有工作都需要进入流的状态才能变得高产，但对于从事工程、设计、开发、协作或类似的工作，流是必须的。
你需要一个缓慢的过程来进入状态，在这个引入过程中，你对噪声和干扰是非常敏感的。
一旦锁定在流里，状态可能会被一个针对你的干扰或持续的噪声破坏。
在引入过程中，你并不是真正在工作。
没有流的无休止状态
与工作有效性降低一样严重的是随之而来的焦躁。
任何阻碍让大家进入流的事情都会造成工作效率与满意度的降低，从而导致工作成本的上升。
根据流来计算时间
要计算的不是在岗时间，而是你真正权利发挥开展工作的时间。
若一个星期仅有一两个小时不被打断，并非他们的错误；而是组织的问题，他没有为大家提供一个流友好的环境。
比起采用出勤时间，基于流计算的工作时间计算体系具有如下两大明显优势：第一，这让大家能够管制流时间的重要性。第二，这样能够建立起一个有效工作时间的统计。
E参数
E参数＝不被打断的小时数 /出勤时间的小时数
倘若E参数较高，那么在这个环境中，只要需要，大家随时都可以进入流的状态。比例偏低，则说明存在焦躁情绪，会降低效率。
一座丝巾花园
你不仅仅是在收集数据，你还在帮助改变大家的态度。
强调E参数能够帮助我们改变公司的文化，让大家意识到不要随意打断别人。
对工作的思考
在那些安静的办公室，我们还能做些与工作相关的思考。

11电话

导致打断的罪魁祸首——呼入的电话。
进入另一个世界
魔界奇谭
我们的工作方式确实被电话改变了，但我们不应该对打断带来的影响而视而不见。
管理者至少应该警惕打断对想要完成工作的员工带来的影响，然而，往往管理者自己才是做得最糟糕的。
修改过的电话道德
电话与电子邮件之间的主要差别在于电话是打断性质的，而电子邮件不回；邮件的接收者可以在他方便的时候来处理。
不兼容的多任务处理
如果你在做诸如设计这样的思维密集型工作，打断就是生产效率的杀手。
脑力工作者的工作特点：对于花费的时间，质量胜于数量。

12门的回归

表演还未结束，直到胖妈开始演唱
如果你认为环境正在阻碍你工作，你就必须发出你的声音。
闪亮的问题
人们对环境的闪亮程度确实不在意。
员工不太在意环境外表，这一事实经常被误解为它们不关心工作环境的任何属性。
办公环境设计往往过分关注外观。事实上，与设计密切相关的是要看工作环境能否让你安心开展工作。
创意空间
治本就意味着隔离噪声——用墙和门——这些都要花钱。治标就便宜多了。
采用任何一种治标首发，可能会带来一种无形的惩罚，从而影响员工表现：他们会失去创造力。
环境对创造力带来的负面影响并不显眼。创造力的下降是一个长期累积的效应。组织会变得抵消，员工对工作产生倦怠，最好的员工会离开。
活力空间
封闭办公室并非就是一个人的办公室。
最好按照工作组来划分办公室。
即便是在开放式的办公环境，一起工作的员工也应该将格子间修改为一个共同的小套间。
打破企业常规
管理要做得最好，就应该保证为大家提供足够的空间、足够的安宁以及足以保护个人隐私的方法，让大家能够创造自己的可工作空间。
只有当大家把空间按照适合自己的工作组织好后，他们才能够抛开空间的影响，完全投入到工作中。

13采取保护步骤

若要弄明白自己需要什么样的环境，就需要找到工作环境的不便特性。
亚历山大的有机控制理论
多数情况下，开始迈出的第一步常常会带来最致命的偏差。
模式
空间过于封闭或开放，人们都不能有效工作。一个好的工作空间需要找到二者的平衡。
工作空间应该是足够封闭的，能够屏蔽掉与自己工作空间发出的声音差异很大的噪声。
如果四周的人都做着同类事情，那么完成任务的情况要好于做不同事请的情况。
第一个模式：从工具箱里制定工作空间
今天常见的模块化小隔间是各方妥协的经典之作，这样的空间让人很难独自工作，并且基本不可能参与那些可能与工作相关的社会活动。
第二个模式：窗户
造成没有足够窗户问题的直接原因就是长宽比例。
真正的问题在于这部分（空间和服务）成本是显而易见的，而它带来的好处（注入工作效率的提升，以及人员流失率的下降）却没有被仔细衡量，不具有可视性。
第三个模式：室内和室外空间
第四个模式：公共空间
工作场所的入口应该是属于所有小组的，就像大家可以围坐在壁炉周围一样。沿着亲密梯度往前应该是为小组成员互动和社交而设计的紧密空间。最后应该是为个人工作涉及的受保护的安静思考空间。
模式之模式
所有模式都有一个最基本的元素，那就是依赖于不可复制的配方。
回归现实
大多数时候，把一个项目团队或工作组从公司大楼搬出去都是合理的。在一个松散的环境里工作，会更有热情而且成功率更高。

第三部分 正确的人

无论做出何种努力，最终结果更多在于是谁来做而不是怎么做。
你的成功与否完全取决于你在何时何地部署你的好无差异的资源。
成功还是失败在组建团队并形成最初方向时就已经设定了。

14霍恩布洛尔因素

天生与后天练就
一开始不适合工作的人，那就永远都不适合。
整齐的塑料人
对整齐划一的要求是部分管理者缺乏安全感的表现。
自信的管理者的荣耀系于员工做出的成绩。
着装标准
最有价值的员工开始意识到他们的才华没有得到重视，他们在工作上的成就还不如他们的发型和领带重要。最后，他们会选择离开。
词汇代号：专业
在一个更加健康的组织文化里，衡量一个人是否专业，看的是他的学识和能力。
企业熵
熵是水平的，或者说是相同的。熵越多，产生能量或动量的能力就越弱。
管理热力学第二定律：组织里的熵总是增加的。
老龄化的机构比起有活力的年轻公司来，总是觉得约束更多，因而缺少了工作的乐趣。

15谈谈领导力

领导力通常指的是如何巧妙利用权利在组织中达成一个目标。
作为工作压榨机制的领导力
“领导的速度决定团队的效率。”这种领导力就是工作榨取的机制，它追求数量而非质量。
作为服务的领导力
不靠职位的授权来领导：主动承担责任，明显地胜任工作，为任务准备提前做足必要的功课，让每个人创造最大的价值，实施过程中保持幽默和明显的善意。
领导力和创新
创新依靠领导力，而领导力有需要创新。
即使最好的创新也需要一点离经叛道才能产生影响。
领导力：言与行

16雇一名杂耍演员

你当然需要看看候选人以前生产的产品样品。这应该是显而易见的，却往往被开发团队的管理者给忽略了。
作品集
有什么比让候选人带着自己的工作案例来面试更合理的呢？
技能测试
技能测试可能造成你照进来的人，短期表现良好却无法获得长期成功。也许你应该尝试着只雇用那些技能测试失败的人。
通过购买或自己开发的经典技能测试是给员工提供的很好的自我评价工具。
组织一场试演
确保应聘者讲述的是跟你组织从事的工作紧密相关的事情。
这位新招进来的员工可能在未来很容易就能融入到团队中。

17与他人良好合作

首先，机遇
大量女性的加入带来的不仅仅是人力资源的增加，她们改变了团队的组织及交流方式。
食物魔法
我们应该珍惜不同的工作、思考及交流方式。
是的，但是……
团队磨合需要时间，而在磨合期内，团队的组成不能轻易改变。

18童年的终结

科技——和它的反面
一代人的科技成为了下一代人的环境。
持续不断的局部注意力
不能进入流状体的员工是低效的，她们也不太可能融入到不同年代员工组成的团队中。
明确合同
为年轻员工清楚讲述合同规则，实际上是给他们机会融入组织。
昔日的杀手级应用

19在这儿很开心

离职率：明显的花费
组织之间的离职率差异很大。
离职的隐形成本
员工离职的显式成本是总人力成本的20%。
在离职率高的公司里，员工大多很短视。
从企业发展的角度来看，晚提拔是健康的标志。
人们为何要离开
过客心态和可被替代感可能造成高的离职率。
一种特殊的病理学：公司搬迁
越是自我的管理者，越是对搬迁公司有强烈爱好。
公司搬迁让员工流失非常多。
永恒之地的观念
最优秀的组织会有意识地去追求成为最佳。
拥有最低离职率的公司，它们的一个共同特点就是广泛的再培训。

20人力资本

对人来说呢？
如果你能够聪明地使用培训经费，那就是一笔投资。
谁在意这些？
“放弃组织在这方面有价值的投资”，当然是管理缺陷的显著标签。
衡量人力资本投资
你的公司在你和你的同事身上投资了多少，一个简单的度量方法是考虑如果你离开公司，会发生什么。
新人上手需要多长时间？
为一个新员工的初始资本投入大概需要20万美金。
玩华尔街的游戏
依靠脑力劳动着的公司必须认识到他们在人力资本上的投资是至关重要的。

第四部分 高效团队养成

好的工作体验总是伴随着一定的挑战性。
工作中的挑战固然重要，但重要的不是它本身，而生它指引着我们共同努力的方向。

21整体大于部分之和

对拥有共同人物的一群人都称其为“团队”。
有凝聚力团队的概念
一个有凝聚力的团队是一组紧密交织在一起的人，他们的整体大于个体之和。
一旦团队产生了凝聚力，成功的几率将大大增加。
团队都是围绕共同目标成立的。
歇斯底里式的乐观管理
纳瓦隆大炮
企业的目标或多或少总是让大家感到过于专制。
但带有强制性的目标并不意味着没人接受。
为达成目标，分解的每个任务基本都是由团队中的个体来完成的，大部分工作也是由个体单独完成的。
团队存在的目标不是达成目标，而是让目标一致。
有凝聚力团队的标志
如果团队拥有下面这些特征，则说明一个具有凝聚力的团队形成了。
最终的一项是在项目和任务执行过程中的低人员流失率。
有凝聚力的团队通常都有一个很强的自我认知。
在好的团队中，有一种精英的感觉。
有凝聚力的团队生产出来的产品由强烈的归属感。
队员们对工作乐在其中。
团队和团伙
当一个密切协作的工作小组凝聚在一起并让大家感到愉快时，大家会说这是一个团队；但如果让大家感觉是一个钟威胁，人们会视其为团伙。
对团伙的恐惧是管理缺乏安全感的表现。

22黑衣团队

如果你曾经在有凝聚力的团队中待过，那么这种团队对你的价值是显而易见的。
传奇团队的人员组成
黑衣团队也会测试别人的代码，因而可以避免开发人员测试自己程序时先入为主的偏见。
可怜的地球生物，谁能拯救你们呢？
小结
每离开一位旧友新人加入。
黑衣团队仍然存在，团队失去了原来的所有人，但团队的动力和个性依然存在。

23团队自毁

防御式管理
一旦你已经决定使用这一组人，那么最佳战术就是信任他们。
大多数管理者在错误地使用不信任。
最显而易见的防御式管理方法是程式化的方法论（“我的人太笨了没法做出好系统”）和管理者的技术干涉。长远来看，这两种方法都会导致失败，而且是导致团队自毁的有效手段。
官僚主义
无须思考的文案工作就是一种浪费。
物理分割
在物理上分割需要紧密交流的人本来就不合理。
时间碎片
碎片化对团队形成是有害的，而且也伤害效率。
紧密协作的有凝聚力团队是排他的，碎片化的团队不可能形成凝聚力。
牺牲产品质量
通常，缩短产品生产时间的方法到最后就会造成质量下降。
伪造截止日期
一个紧张但合理的截止日期能够成为团队的合力挑战。但伪造截止日期是绝对不奏效的。
团伙控制
团队活动的愉悦以及团队互动产生的动力是我们建立互信的基础。
公司组织越往高层，有凝聚力的团队这个概念久越被人遗忘。
重游伤心地
大多数组织并非有意破坏他们的团队。他们只是这样做了。

24再谈团队自毁

可恶的标语和纪念碑
大部分形式的团队自毁，其危害来自于贬低工作或者贬低做工作的人。
励志小附件安给健康的组织带来危害。
加班：一种意外的副作用
加班副作用很明显：犯错、累倒、离职率上升和付薪的无用时间。对一个良性运转的工作团队的自毁反应。
演唱加班时间就是一项减产的实践。

25竞争

考虑一个类比
还有关系吗？辅导的重要性
在需要一起工作的人群中强调竞争牺牲的是对健康团队而言必须的简单有效的个体辅导。
辅导是成功团队互动的关键因素。
再谈团队自毁
管理者做的任何增强团队内部竞争的事情都是在进行团队自毁，比如：年度薪酬评审、目标管理法、表彰个别员工的突出成就、跟绩效相关的证书、奖励和奖金、任何形式的绩效考核。
更保守一点：针对团队成员的任何不同的奖励机制都可能增加内部竞争。
混合的隐喻
个体的成功是完全建立在集体成功之上的。

26一顿意面晚餐

团队效应开始起作用
这里发生了什么？
成功会孕育成功，高产的和谐会带来更高产的和谐。

27敞开和服

一些管理者确实非常善于帮助团队形成凝聚力。
感觉好，请“病”假
敞开和服的态度恰好是防御式管理的反面。用人不疑，你将他放在这个岗位上，就要信任他，不需要做任何防御。
走出去
老板防着自己人的最常见办法就是进行物理监控。
离开办公室在诸多方面皆有裨益。首先，排除了对你最有价值资源的各种干扰和打断。
存在规则，但我们要打破规则
工程类职业有一种众所周知的开发模式，在其他地方没有的，就臭鼬工程项目。指的是项目可以在上层管理者不知情的情况下悄悄展开。
带嘴唇的鸡
这里谁说了算？
最好的老板都会冒些风险。
并不是说好的管理者就不管理，而是他们不会给出固定的方向活着独断专行。

28团队形成的化学反应

简化了的健康组织构成策略的化学元素清单：建立对质量的执着追求，提供诸多满意的闭环，建立精英意识，允许和鼓励差异性，维护和保护成功团队，提供战略而不是战术方向。
对质量的执着追求
对质量的执着追求是催生团队形成的最强催化剂。
结婚时，告诉她我爱她
在团队逐步形成的时候，频繁的闭环是很重要的。
精英团队
当团队凝聚时，你需要放弃控制，或者放弃受控制的假象。
不要拆散洋基队
如果团队已经凝聚，就不要拆散团队。
团队行为的网络模型
管理者并不是团队的一员。团队是由平等的个体组成的。
团队的结构是一个网络，而非分层结构。
中餐菜谱的选择
存在一点差异才能极大地帮助我们形成一个有凝聚力的团队。
做个总结

第五部分 沃土

项目与团队置身于更大的组织结构提供的环境中。我们称此环境为企业文化。

29自我愈复系统

确定性与非确定系统
去除掉混乱不可控的自我修复能力，是自动化的积极一面。
让系统变为确定性会导致它失去治愈自身的能力。
方法学的隐蔽含义
整个组织的品质取决于组织的员工。
由人组成的团队也会丧失自我愈复能力，到了一定程度就变得确定。
小型方法学是完成某项工作的基本途径。
大型方法学试图进行集中式思考。
疯狂的方法学
事无巨细的文档引入的是问题，而非解决方案。
恶意合规问题
对于方法学的制定者来说，折磨他们的是，害怕人们对这些方法学视而不见。
更让人失望的是，大家并不忽略方法学，而是照本宣科。
鸡与鸡蛋
更好地达到收敛的途径包括：培训、工具、同行评审。
再论高科技假象
对于大型方法学的痴迷是高科技假象的另一种表现。
为每一种新措施实施一个试点项目。

30与风险共舞

要是风险没有得到妥善处理，原因很可能就出在组织的制度和文化上。
不要逃避风险
项目风险是一件好事，这说明项目是有价值的。
我们几乎从不管理的一种风险
我们习惯地不去管理的风险是我们自己的失败。
风险管理的本质：不是让所有的风险都消失，而是确保风险发生时有相应的应对措施。
为什么不达标的风险总是没有得到管理
当需要完成的任务被视为挑战时，进取精神往往取代了风险管理。

31会议、独白和交流

神经硬化
会议可以带来更多的信息透明。
为了信息透明来参会的人更多会寻求发言机会。
“科技手段增强”的会议
在会议上广泛使用的科技对召开会议一点用处没有。
站立会议
基本的健康会议
未完成一件事情而专门组织的回忆可以称为工作会议。
如果你们能够确定结束会议的条件，那么这就是一个工作会议。
仪式
迫于实践而结束的会议时一种仪式。
常见仪式的一个例子是每周（每天！）的项目状态会。
太多参与者
工作会议的参与者仅局限于利益相关的人，人数越少越好。
会议的成本直接取决于参会人员的多少。
开放空间社交
一次开房空间的会议完全就是茶歇和午餐。
那些会议上没有正式的演讲，完全知识在社交。
治愈会议上瘾组织的厨房
你的目标是消灭大多数仪式性的会议，将时间花在一对一的交流上。

32终极管理罪恶得主是……

终极的管理罪恶是浪费大家的时间。
举例说明
项目状态会议只关于状态
召开一次真正的工作会议，原因是需要所有被邀请的人一起来处理某种问题。会议的目的是达成一致。这样的会议在定义上就一定具有临时性。
早期超编
当过多的人在项目初期就加入时，基本上总是会浪费大家的时间。
项目开始于计划与设计，这些活动最好由小团队来完成。
再说碎片化
碎片化几乎都会带来团队自毁，必然会浪费个人时间。
将设计工作和电话支持工作混杂在一起，会让思考密集型的任务基本无法开展。
尊重你自己的投资

33“邪恶”电邮

忆往昔
我们协调沟通的花销比以往任何时候都高。
双边关系中的一方如果过度表现，另一方就一定会表现不足。
同事之间的自组织与相互协调才是良好团队协作的重要表现。
公司内垃圾邮件
大部分垃圾邮件都来自于同事。
“FYI”到底啥意思？
你花时间阅读的没有通过需要测试的邮件可以推测是为了FYI（仅供参考）。
是开放性组织，还是公社？
如果你需要知道所有才能工作，你可能走不了多远。
撤销被动的同意
有效的撤销——确立只有显示同意才算同意——能够节省你组织中的人员足足一个世纪的时间浪费。
建立一个少垃圾邮件、自我协调的组织
如果你为这件事情已经苦恼困惑很久，那得记住：这正是你身居高位的原因。

34让改变成为可能

大家天性讨厌改变。
之所以我们需要谈论改变，是因为它是我们业务的一部分。
现在，聆听另一位著名顾问的几句话
所有受益于旧秩序的人都将成为他的敌人；而那些也许会受益于新秩序的人只可能成为他缺乏热情的保卫者。
老板，这想法很妙。我马上着手进行
我们需要意识到“盲目遵从”带来的危险。
“相信但保持质疑”的人才是唯一拥护改变的真正盟友。
两个极端，无论是“盲目遵从”，还是“激烈反对”，都是真正的敌人。
对改变的基本反应并非逻辑思考得来的，而是情绪化的。
任何改进都需要改变。
一个更好的变化模型

外来元素的引入会成为改变的催化剂催生出改变。
当你尝试去驾驭改变时，你遭遇的第一件事情就是混乱。混乱是改变的必经阶段。
安全第一
除非大家都感到安全，否则就不要发起改变。
改变只有在容忍失败——至少是一点失败——的情况下才有机会成功。

35组织型学习

经验与学习
组织型学习，并不能和经验的单纯积累划等号。
该组织将新的技能传授给自己的员工。变化会直接带来人力资本的增加。
该组织以另一种不同的方式来运作。变化会临时性地存储在哪些实施了再设计的人的大脑中。
学习受限于一个组织留住员工的能力。
一个重新设计的例子
在一些具有强制措施的组织型学习中，对供应链进行了重新设计，这事组织型学习的一个很有竞争力的例子。
组织型学习的关键问题
组织型学习的关键问题不在于如何开展学习，而在于在何处开展。
在许多组织中，多数自然而然产生的学习中心都发生在位于组织中间的管理层。
管理团队
依赖于中间管理层自身并不能让学习取得成功。
为了形成一个重要的学习中心，中间管理者需要相互交流，并在一起高效融洽地工作。
空白地带的危险
在任何规模的组织中，最适宜的学习中心通常都位于中层管理者之间的空白地带。

36构建社区

偏离公司政治
社区并不会从工作过程中自然形成，它需要被创建出来。
如何创建社区，如何使其健康发展以及满足更多人的需求，这便是政治。
为什么需要社区
能够成功构建社区的组织更能留住人。
没有魔法
创建一个成功的社区需要天分、勇气和创造力。同时，你需要付出很多时间。
第六部分 快乐地工作
37混乱与秩序
管理者的工作就是将混乱分成不同的部分，分发给下面的人打理。
进步是我们最大的问题
我们可以采取某种策略，建设性地重新引入少量无序，从而给工作注入更多的能量。
试点项目
在试点项目中，我们可以抛开常规，尝试一些新的未经证明的技术。
不必期待从一开始就要多么高效。
生产效率会随着我们采用的新技术而提高。
比起没有试点项目，将所有项目做成试点项目都是大有裨益的。
警告：在任何一个项目中不要试验超过一种类型的开发技术。
战争游戏
一些具有竞争性但又无所谓输赢的活动可以带来具有建设意义的无序性。
头脑风暴
强调的是点子的数量，而不是质量。
培训、旅游、会议、庆祝与撤退
好的秩序是我们日常工作之所需，但是，我们依然希望能够看到一些冒险和一些适当的具有建设意义的无序性。
38自由电子
小作坊现象
同事、大师、内部创业者
企业正面临巨大的压力，他们需要向那些最优秀的员工提供更好的工作环境。
其中一种途径便是创造一些指责比较松散的职位，工作在这些职位上的员工有更大的话语权来决定自己的工作。
没有前车之鉴
最好的管理者就在于有能力找出少数几个关键的苗子，这些苗子既成熟稳重，又视野开阔。
39霍尔加•丹斯克
然而，为什么是我？
一个人若是单独行动，那就没办法产生有意义的变化。
当事情的发展超出常态时，你就能轻而易举地让人们意识到这一点。
沉睡巨人
在你的公司，也有可能存在着“沉睡巨人”，只要一有危险，他就能挺身而出。
一些损害工作环境的行为的的确确时彻头彻尾的蠢行。
醒来吧，霍尔加