人件--读书笔记8

16-很高兴在这里

过去几年中你公司的雇员年流动率是多少？
替代一个离开公司的人的平均成本是多少？

□人员流动，明显的成本
我们遇到的典型人员流动数字在每年80%-33%的范围内，意味着雇员的平均受雇时间为15—36个月。
如果你公司的人员流动率在这个范围的中间，公司要花1.5-2个月的工资去雇佣一个新雇员。
例如支付代理机构的费用，或者是支付起同样职能作用的公司内部人事部门的成本。

我们都知道一个新雇员在第一天是非常没有用的，甚至比没有用更糟，因为需要花另一个人的时间来带领新来的雇员加速。
在五个月内，他有全力以赴的工作能力了。因此新雇员起动成本的合理评估大约是每个新雇员3个月的成本损失。
如果要做的工作非常深奥，新雇员开始工作的成本会更糟糕甚至更糟糕。

□人员流动率的隐性成本
人员流动率成本占所有人力资源开支的50%。但是那只是看得见的成本。有一笔可怕的，看不见的，更加糟糕的成本。
对于一个没有打算在这个公司久待的决策者来说，眼前的成本实实在在，长远的效益什么也不是。在一个人员流动率很高的公司，没有人愿意从长远考虑。

软件公司唯一真正的财产：人件

如果人们只能坚持一年或两年，留住最好的人的方法是快速提升他们。这将意味着差不多是新手的员工将被提升到初级管理层的位置。但是一个有40年工龄的人，有五年的工作时间，35年的管理时间。那就意味着个人职位非常高而知识面狭窄。

一些正规成熟的公司，产品是由平均年龄20岁而且平均工作年龄不到2年的员工来生产的。
我们中的许多人逐渐相信晋升早的公司较有活力。因为作为比较年轻的员工我们急与向前。但是从公司观点看来，较晚的晋升是一种健康的做法。

□为什么人会离开
对于考虑改换工作的人而言，其理由与所涉及的个性一样纷繁复杂。对于病态的人员流动率高的公司而言，有以下一些理由解释大多数人离开的原因。
 〉混日子的思想，导致一起工作的人没有长期投入工作的感情。
 〉被任意支配的感觉，管理层认为它的员工只是可以相互交换的零配件。
 〉认为忠诚可笑的意识，有谁会对一个认为员工是零配件的公司忠诚？

□特别病例分析：公司搬迁
对于没有安全感的经理而言，没有比将公司搬迁到遥远的地方更能满足自我追逐名利的行为方式了。
因为工作搬迁的人通常是双职工家庭的一部分，而他们的另一半可能没有搬迁，因此公司搬迁使夫妻关系下降到一个非常脆弱的程度。

□恒心思想
最好的公司正在有意识地努力成为最好的公司。这是个共同的目标，这个目标提供共同的方向，共同的满意程度和一种强有力的约束效果。人们喜欢呆在最好的公司，因为有一种你希望呆在那里的普遍意识。

公司在你个人成长上投入了大量资金。
在公司已经投入大量资金到你的培训上时，不难意识到这是公司希望你留下来的信息。
有最低人员流动率的公司的一个共同特点是广泛地进行再培训。
可以证明再培训不是补充一个新岗位最便宜的方式。
好的公司他们意识到再培训有助于建立因低流动率和强有力的社区意识产生的恒心。他们意识到所花费的成本是值得的。

17-自愈系统

□确定系统和非确定系统
什么是不确定系统：能够经常进行无痛的一流的，自愈的系统。总是出于需要维修的状态下的系统。简单来说就是总是可以适应变化的系统。
什么是确定系统：系统只能作出她的建立者设计好的响应。其他的响应只能在操作过程以外进行。简单来说就是无法适应新的响应的系统。

一个系统只能做出它的建立者设计好的响应的话那么系统自愈的品质丢失了。
不确定系统能够经常进行无痛的一流的，自愈的原因是，建立这个系统的人对正在进行的目标非常熟悉。
建立一个确定的系统会导致系统本身自愈能力的丧失。
从某种意义上说，你工作或管理的公司是一个系统。它是完成某个目标而存在的相互作用的人和过程的合并。

□方法论的隐含意义
写大方法论的人非常厉害，而执行方法论的人可以不求甚解。他们从来不需要让脑子处于“打开”状态。大方法论决定了所有的方向，公司的人员不摁能够决定任何方向，因为公司的过程是完全确定的。同样的道理一个由员工组成的团队到了完全被确定的程度时，会失去它的自愈功能。结果可能是，员工在对他们而言根本没有意义的方向上工作，这是一个他们肯定不能干好的信号。
项目员工是最熟悉这个项目领域的人，如果一个既定方向对他们来说不重要，那么它就根本没有意义。

大方法论和小方法论的区别：
小方法论和大方法论有很大的不同，小方法论是一个人着手把工作做好的基本方法。小方法论是存在于执行工作的人的脑子里。这样的方法论由两部分组成：一个恰当的计划和一个实现计划所必需的大量技巧。
一个人几乎不能反对小方法论：没有它工作甚至不可能开始。但是大方法论却大相径庭。
大方法论试图把思考集中起来，所有有意义的决定都是由大方法论的作者，而不是由被委任那项工作的人考虑的。
那些采纳大方法论的人认为大方法论有一长串的好处，包括标准化，文件的同一性，管理控制，艺术级的技术。这些组成了大方法论的明显框架。
运用大方法论的话：项目人员将不够聪明，不能进行思考。

□大方法论的疯狂
如果你的人不能聪明地思考他们的工作方式，工作就会失败，大方法论也不会有帮助。更糟糕的是，大方法论会严重损害完全有能力的人所付出的努力。
他们努力给工作一个固定模式，这个固定模式将会导致：
  〉文书工作的沼泽
   长篇累续地建立文档是问题的一部分，而不是解决问题的一部分。不少技术行业都在与这样一种思路调情：更多更多更多的文书工作可以解决问题。但是这种想法太异端了。
   如果一个大方法论的结果除了什么差错，错误肯定是与大方法论有关而不是与人有关。
  〉极小量的方法
   如果做一件事情有不同的方法的时候，将其中一个方法标准化就是对其他所有的方法的排除。所以标准化的概念并不好。
  〉缺少责任感
   在这样的环境中工作实际上没有责任，人们想接受责任，但是他们不会接受，除非得到相当程度的自由，可以控制自己的成功。
  〉激励的普遍缺失
   强加一个大方法论的决定中包含的消息对于所有人都是不言而喻的。没有什么东西比得知管理层认为它的员工都很无能更让人失去动力。

□恶意顺从的问题
什么是恶意顺从？人们按照大方法论去做，哪怕他们知道这样做会浪费时间，会生产出无效的产品，会建立没有意义的文件，这就是恶意顺从。
那些建立大方法论的人被这样的想法折磨着：他们认为人们会简单地忽视大方法论。
引入大方法论，会使其他很多经济领域都产生类似的“积极怠工”做法。人们实际上可能会准确地按大方法论去做，但工作将会停滞不前。

□婴儿和洗澡水

方法的汇集是一件好事，但是大方法论不是唯一完成方法汇集的方式。
大方法论寻求将方法的汇集法令化，这将会产生一种不可避免的对抗性反应，部分是因为执行者的轻率，部分是因为脑力劳动员工的独立意识。

完成方法汇集的更好的方法：
培训：人们做他们知道如何做的事情，如果你给他们所有人方法的共同核心，他们将会利用那些方法。
工具：为建模合计实现和测试自动提供一些帮助，以得到的方法汇集，会比你通过的法令都要多。
统计评审：在有活跃的统计评审机制的公司，有一种汇集方法的自然趋势。
只有在这种轻微引导的方法汇集后，你才可以考虑公布一个标准。在某种东西成为事实上的标准之前，不能真正地宣布它为标准。一个标准应该为：进行一项重复任务所使用的，经过证明的方法。
但是它反对工业领域的惯例：寻找新的方法，而却甚至在公司任何人尝试使用他们之前就强行规定他们为标准。

□在论高科技的幻觉
即使能想象出一种最棒的方法论，为每个活动精确描绘了正确方法的大方法论，也只可以给技术带来小小的改进。
无论大方法论在技术上带来多少好处，它的出现总是以显著地破坏团队关系为代价。
相反的方法是把每个新的项目都当作一个向导项目来管理。标准至少要以一种不标准的方法执行。

霍桑效应:改变什么还没有改变这种行为重要。人因为与众不同而具有魅力，他们喜欢被注意，也容易被革新所欺骗。从广义上来说霍桑效应就是指当人们在尝试新东西时，他们会表现得更好。所有生产力改进都归功于霍桑效应。
为了让霍桑效应为我而工作，我们必须将非标准的方法视为准则。无论什么标准都应简短而灵活。描述强加给手下的所有标准不能超过10页。甚至对于一个宽松的指南，你也应该有允许例外的思想准备。