大型复杂IT项目管理实践第五篇成功经验 --- 4.关注沟通管理

 

 

4.    关注沟通管理

 

大型复杂IT项目涉及很多机构和单位，参与人员众多，各家单位的系统有大量复杂的接口，彼此之间的工作互相制约、依赖，有效地进行工程的组织协调是一项具有挑战性的工作。大型复杂IT项目包括的任务数量非常大，而且都是智力密集型的劳动，需要挖掘人的潜能、主观能动性和创造力，因此沟通的效果对于项目是否能获得成功是非常重要的。只有注重沟通，才能科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施，才能够建立和改善人际关系，营造一个良好的内部和外部环境，才能使项目整体团队有凝聚力、向心力。

 

1)    采用正式沟通渠道，控制项目进展

根据项目进展情况，高级项目经理可以定时（如每周或者每月）通过系统建设核心组(参见“新型的项目组织结构图”)召集各相关方召开项目工作例会，甲方项目经理、各子项目经理、监理方是必须参会的成员。高级项目经理通过会议了解各子项目在技术、进度、人力资源、质量以及成本等方面的状况和存在的问题，针对问题研究解决方案，落实责任人，并识别、分析和记录可能存在的风险，落实后续的主要工作任务，如果有任何影响工作完成的问题则提出，在会议上进行讨论，如不能当时解决则记录下来在会后协调解决。

项目工作例会应形成会议纪要，在会后对照会议纪要，分别检查各子项目围绕会议决定的工作执行情况，并形成会议纪要检查表，下发至各子项目组成员。高级项目经理会后综合各个子项目的进展情况，形成项目总体进展报告定期向客户方项目领导小组汇报。

建立项目特殊情况报告制度，当遇到重大问题，如技术难题、人力资源冲突、重大质量问题和进度问题时，各子项目经理可以书面形式或口头形式与高级项目经理进行沟通，高级项目经理组织相关人员讨论解决方案并落实相关工作的责任人。

 

2)    采用非正式沟通，营造和谐的团队文化

在大型复杂IT项目中，经常需要各分承建单位的项目团队紧密配合共同完成工作。来自不同单位的项目团队成员开始时彼此陌生，容易发生一些摩擦，会有一个互相磨合、适应的过程。例如在“市民卡项目”中，卡管理系统与医疗信息系统分别由A、B两个单位负责开发，在联调接口的阶段，两个子项目经理协商好，A单位的技术人员去B单位的办公地点共同联调。但是当A单位人员按时到达后，B单位并没有做好准备，使A单位的人员等待了较长时间。在联调过程中A单位又发现B单位的程序有较多错误，更加不满，埋怨、责备了对方，还有个别人员之间发生了正面冲突，气氛很紧张。最后，A单位向高级项目经理投诉了B单位，联调工作受到一定程度的影响。

解决这个问题，可以采用公事公办的方式，分清各方责任，这是必要的，但是容易造成双方的对立情绪。如果在正式沟通的基础上，能适当地采用非正式沟通方式，则能够在不同项目团队之间营造和谐的气氛，建立良好的关系。高级项目经理可以适当组织一些体育活动、聚餐活动，为不同项目团队的核心人员（包括子项目经理及技术骨干）建立非正式的沟通渠道。在轻松的活动中，大家会很快地熟悉并成为朋友，彼此关系融洽了，在处理很多事情时就不会站在互相对立甚至拆台的立场上，强调责任的界限和范围，而是能够互相包容，共同面对问题，积极解决问题。

 

3)    通过横向、纵向沟通实现跨单位、跨部门协调

大型复杂IT项目通常需要跨部门协作，有多个子项目的骨干人员是来自于公司其他职能部门，这些人员与本部门任命的子项目经理之间没有明确的上下级关系，而且这些人员并不是全职服务于本项目，同时还承担着其所在部门的一些工作，因此给本项目的管理带来较大的难度。

例如在“市民卡项目”中，抽调了其他部门的系统设计员、测试人员、系统工程师和实施人员，这些人员被分配给“市民卡项目”的多个子项目，子项目经理由本部门骨干人员担任，负责实施子项目的设计、开发和运行维护任务，按照矩阵式的管理模式进行项目管理，如下图所示：

 

                图3-矩阵式组织结构中的跨部门管理

 

上图是一个简化的组织结构，为了突出一个特点，即项目团队成员来自于其他部门，子项目经理需要对这些“没有管辖权力”的人员进行管理。在大型复杂IT项目中，经常会遇到这种跨部门协调的问题：如何协调长期性组织（即职能部门）与项目组织之间的关系，子项目经理在遇到这类问题时普遍感到比较困惑。例如，子项目经理X所管理的开发人员A总是不能按要求完成任务，平时也很少向X报告工作，而且A经常不在岗，自称是部门2有事，也从来不提前告诉X。X感到很难与A沟通，无法管理，希望项目经理帮助解决。

开发人员A虽然被抽调到项目组，但是对其有“权威管理权力”的却是他所在部门的领导，当项目工作与部门工作发生冲突时，A肯定要优先完成部门工作。在最初面临这个问题时，项目经理直接去找A的部门经理反映，转达了X的意见，部门经理答应与A沟通一下，但是沟通的结果完全出乎意料，A认为事情不是X说的那样，而且认为X的工作安排有问题。部门经理向项目经理反馈A的意见，并说A的一贯表现还是不错的。项目经理发现问题并不简单，如果再去找X核实情况，X又认为A说的不对，就需要反复验证，这个过程采用了纵向沟通方式，沟通环节太多，沟通效率低，效果也差。项目经理意识到在这种需要多方参与，反复交换意见、提供反馈的情况下，应采取横向沟通方式，把需要沟通的多方聚到一起，当面讨论解决问题。

于是项目经理带X去找部门经理，首先表明项目进展很紧迫，有些问题必须要解决，请A与X就工作安排沟通一下。X与A当着部门经理的面就工作任务和时间安排进行了沟通、确认，由于有部门经理在，A表现的自然比较配合，问题顺利解决。最后，项目经理对部门经理和A的支持都表示感谢。

进一步分析，这个问题还存在一些深层的原因：可以看出部门经理比较信任A，两人关系不错，而子项目经理X与A的部门经理不很熟悉，这可能是A有恃无恐，不服从X领导的原因之一。不可否认，职位所赋予的权力是非常有力的，但是很多时候，管理者对被管理对象并不具备这种权力，这就要求管理者通过自身的专业能力、优秀素质和品德建立个人威信，从而对被管理对象产生影响力。子项目经理与其他部门的部门经理以及员工应在项目工作中逐步建立起良好的个人关系，有问题多与员工横向水平沟通，在跨部门沟通时要注意态度诚恳、举止礼貌，但要意志坚定，目的明确，问题一定要解决。

在大型复杂IT项目中，客户方、高级项目经理和各子项目经理都可以根据实际需要不定期地召开专题讨论会议，建立起正式的横向沟通的渠道，便于就特定专题进行广泛的研讨。例如在“市民卡项目”中，负责软件应用系统开发的多个子项目团队对智能卡芯片技术并不了解，在设计卡片应用系统接口、卡应用安全解决方案时遇到困难，项目经理组织相关分承建单位为所有子项目团队做了专题培训，详细讲解了智能卡芯片的文件系统、安全管理机制等，扫清了技术障碍。同时，还应建立起良好的项目文化，鼓励子项目经理建立起跨单位、跨部门横向沟通的意识，在项目需要时主动发起、组织多个子项目团队成员参与的会议，加强不同团队之间的沟通、协作，提高工作效率。

有些问题需要横向沟通，而有些问题则需要纵向沟通，例如某个子项目的变更会带来其他子项目在需求、成本和进度等方面的影响，这不能仅依靠子项目之间的横向沟通，必须通过纵向沟通上报到高级项目经理，进行统一调配协调解决。在组织沟通中采取横向沟通还是纵向沟通的标准是看哪种沟通方式利于快速、有效地解决问题，采取正确的沟通方式可以起到事半功倍的效果。