大型复杂IT项目管理实践第六篇 --- 理念、思考和体会

 

理念、思考和体会

 

本人一直从事软件项目管理工作，在“市民卡项目”的管理活动中，我结合公司的质量管理规范，应用项目管理知识、原理、方法以及其他管理知识，加深了对理论的理解，在实践中提高了项目管理的水平，总结了不少经验和教训，在此谈一些个人的思考和体会。

1.        软件项目的范围管理是重点和难点之一。软件项目的需求在调研阶段很难确定，该现象在国内软件行业尤其突出，需求随着项目的进展逐渐明确，但是还可能不断演化、扩展甚至推翻，很多失败的软件项目往往因为需求变化的不可控而导致项目进度延期和成本投入加大。软件项目经理应对需求有敏锐的洞察力、较强的预测能力和控制能力，做到这些需要丰富的项目经验和优秀的沟通能力。此外，对于需求的变化不应该一味回避，应该采用滚动项目计划的方式主动适应变化频繁的需求，不断地在进度、成本和范围之间进行调整、平衡，从而使项目实现更大的价值。

2.        软件项目经理大多是从技术专家提拔的，他们容易重视技术，沉湎于具体的工作，而忽略管理问题，这个现象在技术专家向项目经理角色的转变过程中普遍存在，项目经理必须懂得如何有效地发挥项目组成员的作用，如何与人很好地相处，如何激励他人更好地工作，而这些往往是技术专家的薄弱之处。因此除了专业知识以外，对有培养前途的项目经理还应该进行管理知识的培训，包括管理科学、行为科学等，使他们掌握项目管理的知识、技术，帮助他们完成从一名技术专家向一名项目经理的转型。

3.        大型复杂IT项目一般会包含多个项目，在同时管理多个项目时，高级项目经理应在多个项目之间建立畅通的沟通渠道。项目内部沟通的信息主要集中在项目经理，便于项目经理进行管理和协调；项目之间的一般性沟通可以通过项目经理进行，项目之间的重要沟通，例如对核心共享资源的调配、项目间的进度协调等问题应该通过高级项目经理进行。

4.        人力资源管理是软件项目管理的另一个重点和难点，这是因为软件项目的大部分工作都是智力密集型工作，这与其他工作在管理上有很大差别：工作成果不是物理可见的，而是逻辑的、不可见的，难以直观地判断工作成果的质量；工作成果的质量与人员的很多因素有关：例如个人能力、身体状况、心理状况等，而这些因素在很大程度上也是不可见的、难以控制的。软件项目的管理人员要充分理解这些管理特点，针对这些特点进行有效地管理。

5.        高级项目经理应定期地组织多个项目组进行技术、管理、客户关系等方面的交流。一个项目犯的错误其他项目可以引以为戒，少走很多弯路，取得的经验可以互相共享和借鉴。自发性沟通的影响范围和效果有限，高级项目经理应通过组织级的知识共享机制保证经验、技能的积累和共享，从而降低多个项目的总体成本，并为人力资源的不断升值提供有效的途径。

6.        在大型复杂IT项目中，各分承建单位的组织文化不同，各子项目团队的工作方式不同，参与项目的众多人员的能力和行为因素不确定性强，这种差异和未定因素是高级项目经理必然要面对的复杂状况。高级项目经理可以通过培训提升项目团队成员的能力，提高项目团队的整体素质和项目管理技能。培训的范围不仅应包括高级项目经理的下属，还应该覆盖其他单位的项目团队成员，这样才能够统一思想和工作方式，充分共享知识，促进沟通和理解。高级项目经理通过组织培训能够在内、外部团队成员中广泛地建立个人威信，巩固领导地位，增强整体项目团队的凝聚力和向心力。

 

在多家单位共同参与建设和运营的大型复杂IT项目中，高级项目经理要能够突破局部利益的束缚和不同单位之间的壁垒，站在项目整体利益的立场上，统筹考虑各子项目间的关联关系和相互影响，加强客户方、监理方及多个单位之间的沟通，统一管理制度和规范，提升整体团队素质和能力，严格控制项目进度和质量，在实现大型项目整体利益与目标的基础上，一定程度地满足各个相关方的利益，平衡相关方的冲突，从而减少项目的阻力和困难，为项目工作的顺利开展铺平道路。

项目管理的核心与根本是对人的管理，传统的领导者管理他人的行动，变革型的领导者领导他人的思想。现代管理理念已经由“命令与控制”转向“鼓励与满意”，这种理念对于“管理大型复杂IT项目”具有重要的意义。人从根本上是自我激励的，通过影响人的动机和价值观可以影响人的行动，可以使领导者超越传统的管理方式，产生更大的影响力。