大型复杂IT项目管理实践第二篇成功经验 --- 1. 建立新型的项目组织结构

 

下面将从项目整体管理的角度，结合项目管理实践谈谈如何管理大型复杂IT项目。

 

1.    建立新型的项目组织结构

合理的组织结构有利于项目获得所需的资源，有利于降低对众多项目相关方协调的难度，有利于增强对项目的控制能力，对于大型复杂IT项目是至关重要的。

下面是传统的项目组织结构图：

 

 

                  图1-传统的项目组织结构图

 

在图1中，业主单位负责人直接对多个承建单位进行管理，协调多个承建单位之间出现的问题。当系统建设周期很长、承建单位很多时，甲方为了解决具体问题，要花费大量时间和精力了解技术和实施细节，这不利于甲方集中精力对项目进行总体规划和宏观管理。为了避免这种情况，在“市民卡项目”中，采用“总体统筹负责制”的方式建立了新型的项目组织结构，如图2所示：

1.        甲方授权一位高层负责人作为甲方项目经理进行项目管理，总集成商（乙方）选派一名经验丰富的项目经理（下文中简称高级项目经理），协助甲方对众多承建单位进行管理，统筹负责系统的建设、运行和维护，并向甲方项目经理汇报；

2.        子项目分别由总集成商及分承建单位的项目团队实施，分承建单位的子项目经理代表本单位对子项目负责，并向乙方项目经理汇报，项目管理办公室（PMO）帮助乙方项目经理对各个子项目进行更好地组织、协调，对同时开展的各子项目进行多项目综合管理；

3.        在承建单位发生问题时，由于乙方对其没有直接的行政管理权利而在一定程度上处于弱势地位，此时由甲方出面协调，发挥甲方的权威约束作用，增强乙方对项目的控制能力，这是利用了管理的借力原则。

 

                         图2-新型的项目组织结构图

 

大型复杂IT项目由于涉及到多个学科复杂的专业技术，一般需要聘请相关专家进行深入研究和论证，为此“市民卡项目”建立了专家组，成员来自于科研院所以及相关技术管理机构，对系统的方案进行把关和评审。