杜拉拉升职记3-学习笔记

在这战斗 自序

光鲜精致的背后，更多的是职场中的忍耐。升职加薪充满诱惑，真正向往的却是没有压力的生活。在这个高速发展的年代，我们的焦虑，很多时候不是因为没有机会，更主要是因为我们没有识别出并把握住机会。就大部分情况而言，大学毕业后没有干上个十五～二十年，就期望成为中产阶级是不太现实的。除非你运气特别好，一个典型的中产阶级是靠持续的个人奋斗获得成功的。我们每个人对自己的人生，又何尝不像一名基金经理那样，要永远面对变化、不停地判断、取舍。长期保持关注和及时总结，是识别出下一次机会的可靠途径。同时，要有耐心，要熬得住。

在这战斗 2.面子问题是原则问题

我们打工，首先公司得是好公司，这很重要，然后才轮到挑好老板。老板再好，公司不够好，你也是待不长的。人往高处走，水往低处流，你待惯了好公司，要是换一家差点的，会不习惯的。

在这战斗 3.王婆心得:瓜也有潜力

杜拉拉:善于动脑筋，获取资源的能力不错。另外，她的制胜心很强，对于想达到的目标，非常执着。她给我最深刻的印象是，假如她想吃到你，她就一定要吃到你。杜拉拉身上还具有可塑性。其实面试吧，特别是给自己招下属，就跟相亲差不多，最好是一见钟情，那样即使有缺点，不足都可以商量。碰到不喜欢不来电的，条件再般配也白搭。杜拉拉:模样气质，包你满意！思维模式处事风格，都是标准的大公司套路，这方面你不用训练就能放心使用了！而且，她这人性格有个特点，非常符合你的要求，忒有毅力的一个人。

在这战斗 4.运筹帷幄的习惯

生活总是充满了矛盾，对方容易被驾驭吧，嫌人家太简单不好玩；及至对方精明强干了，又要怀念昔日驾驭的快感。现在的杜拉拉更耐人寻味。她说话比以前尖刻，但她的身形已出落得柔和性感，尤其她的思想已经很可以和他玩玩躲猫猫了，他不再那么容易猜透她的心思。

在这战斗 6.相亲记--譬如专业

DB的目标是做行业的领导者，配合此目标，我们的薪酬体制是为了吸引业内的优秀人才，保留和鼓励那些认同公司价值观并为公司发展做出贡献的员工。所以，公司的薪酬战略是让员工在总体收入上达到75分位，以确保我们的薪资水平有竞争力--嗯，简而言之，就是我们要做行业的老大，所以我们要用最好的人才，因此我们的PAY（指给员工的薪酬待遇）也要是最好的。DB鼓励员工与公司长期共同成长，这在我们的薪酬制度中有所体现--比如我们设有年资奖，金额与员工服务年限挂钩，相当于其基本工资的若干百分比，每月随工资发放。员工服务满一年后，开始获取该奖项，以后逐年递增比例，直至20%的封顶数。此外，我们还设有住房基金--每到年终，公司会往员工个人户头存入相当于其全年收入的15%的基金，当员工需要使用时，可以提出申请，但是使用比例要和服务年限挂钩，满一年可动用基金总额的10%，逐年递增，满十年后即可全额申请。如果员工中途离开公司，提取比例亦按服务年限而定，比如某人账户里的基金总额是10万，而他离开时在公司服务了5年，那么他只能带走这10万的50%，即5万。不论是年资奖还是住房基金，都是服务时间越长受益越多。我在面试的时候也很注意询问各公司人员流失率，实际情况看，DB是固定收入比较高的公司，但和薪酬侧重在业绩奖金的竞争对手相比，DB的人员流失率确实并没有更低。我觉得，公司能不能留住员工，不是单看薪酬制度的，员工要走有很多原因，比如可能是我们的产品没有竞争对手的好，不好卖，也可能是因为内部流程太官僚，或者工作氛围不好，比如老板不尊重人，或者各部门之间合作有问题，让员工觉得在这里工作不愉快。这样的情况下，如果再降低固定收入的比例，恐怕流失率会更高。我觉得C&B是HR里面工作量最重的团队。一般员工提到C&B，就想到加工资发工资什么的，其实他们还有不少活。在DB，C&B要制定和维护很多政策，比如异地工作补贴政策，休假管理政策，各种行为的奖惩政策，调薪政策，其实挺多事儿的，政策不是说制定好了就完事儿了，执行过程中老有各部门的人要去咨询，C&B的人得花不少时间解释政策。除了政策的维护外，C&B还是HR系统的维护者，员工的档案管理，比如加薪、升职这些记录的更新、员工合同期的管理，都是C&B负责的。这些事儿都不能有半点差错，跟护士打针似的，做的时候得时时刻刻小心细致，所以我觉得C&B的同事特别辛苦。我观察到的，C&B团队的日常工作内容主要就是对薪资福利的管理，相关政策的制定维护指导，HR系统的维护，以及相关合同的管理等。此外，据我所知，C&B还有一个很大头的工作内容是做各种各样的分析，提供给老板们做决策的依据，比如公司去年考虑增加一项新的福利--补充养老保险，为了这个事情，C&B的同事做了好多个版本的分析计划，挺不容易的。HR在面试的时候，喜欢问STAR，意图就是通过了解一个人过去曾经做得好的有哪类事情，做得不好的有哪类事情，那么，今后他就很可能重复过去的表现，拉拉正是聪明地给了他这样一个以昔日证未来的回答。

在这战斗 7.相亲记

--关于现实比较和观察，在相亲中总是难免的，否则就不叫相亲，该叫邂逅，或者一见钟情了。势利和实在，其实往往说的是同一种人生态度，只是说的人，一个看了人家左脸，一个看了人家右脸罢了。

在这战斗 9.强调动苏浅唱两头不着

陈丰把姚杨调到了另一个小区经理黄海涛的组里，但是没答应苏浅唱的换组请求--陈丰主要考虑，一来李坤自己有信心和意愿继续带好苏浅唱；二来，姚杨已经调开了，如果同时再动苏浅唱，一下少了两个很有实力的销售代表，李坤小组受不了这样的冲击。陈丰和李坤一起找苏浅唱谈了一次话，表明了对她的器重和信任，希望她能向前看，继续在李坤小组做好销售。苏浅唱也做了积极的表态。可是，那以后，苏浅唱就存了走的心。表面上苏浅唱在李坤跟前安心地做着乖乖女，暗地里却时时留意着DB内外的工作机会，而李坤的破绽，她也不动声色地都记在了心里。苏浅唱一脸诚恳，说:"李坤还是那个管得很细很死的领导风格，在他手下，销售只能是没有自己的思想机械地执行指令，我一再地委曲求全，确实适应不了他的风格。我不是说李经理的风格不好，只是确实不适合我。

在这战斗 11.老板有老板的难处

曲络绎本来完全没考虑过这个问题，因为总下意识地觉得行政经理杜拉拉变动与否"不是问题"，冷不丁被罗斯一问，他含糊应付道："目前杜拉拉的团队工作负荷和工作难度都属于正常，理论上说是人员相对稳定的阶段。”曲络绎先谢过罗斯让他知道以前的故事，然后说正好要做年终绩效评估了，会马上利用这个机会和杜拉拉沟通，了解一下她需要些什么支持，保证她有充足的资源。

在这战斗 12.既然你不在乎我,我又何必被你利用

个人发展计划"是绩效管理中常见的工具，对HR而言属于常识一是员工个人的发展"目标"，二是员工现状与其目标之间的"差距"，三是如何缩小这个差距的"行动计划"。关于个人发展目标，顾名思义，它是员工"个人"的发展目标，是员工个人的意愿，而不是他的年度工作计划或者业绩目标；还有，员工在设定个人目标的时候，应把"个人愿望"和"公司需求"结合起来，就是谈的目标得和公司业务有一定关联性，比如某人喜欢园艺，这很好，可是和公司不相干。”个人发展目标有两个特点，一个是个体性，二个是关联性。一个是设定目标的时候未体现"个人的发展愿望"--比方说，一个销售代表内心的愿望是"两年内成晋升为小区经理"，结果和他的老板谈过以后，设定出来的目标却成了"未来12个月内110%达成销售指标"。另一个问题是行动计划不SMART，没有针对性，或者没有时间性--比如某人英文不够好，计划是通过学习新概念第三册达到六级水平，可什么时候得学完第三册呢？是一年还是五年，没个说法，那说了不还是白说吗？还牵涉到很多人为的因素，比如，员工自己重视不重视自己的个人发展计划？员工的老板重视不重视？不少人是抱着应付公文的心态在做这件事情，公司非让我做我就只好胡乱做了交差。有的人今年的计划和去年的计划一字不差，甚至还有员工互相抄袭个人发展计划的情况，做老板的不管员工交来什么都闭着眼睛往上签字，这就造成很大浪费。关键还是当事人没有认识到"个人发展计划"是一个能帮助他的管理工具，而且这是一柄双刃剑，做不好可能坏事。”都有哪些原因可能令主管敷衍他的下属？有时候主管对指出下属自我认知不清醒感到为难--要让对方明白他没搞清楚自己几斤几两，这会令一些主管为难。还有的时候，是因为主管觉得某个员工不重要，没必要在他身上花那么多工夫。最关键的原因，我觉得是主管本身就认为这种谈话没什么意思，没有实际的用途。有人在离职面谈的时候告诉我，他想离开DB的念头，就是在主管敷衍他的时候产生的。他希望进步，但搞不清自己的问题在哪里，没有人告诉他努力的方向对不对，他也不清楚老板认可不认可自己。而老板的态度令他觉得，老板根本不重视他的个人前途，只是把他当成做销售的工具让他卖命！于是，他就有了这样的心态--既然你不在乎我的死活，我又何必被你利用！去年南区出了个小区经理空缺，有个销售代表来应聘，他做销售代表还是OK的，但说到做经理，他永远不合适--可他自己不知道他不是个当官的料，年年个人发展目标都写上要"当经理"，他的经理不好意思和他直说，干脆就不谈这个事儿，结果每回一出经理空缺，这哥儿们都要来试一遭，弄得别人也烦他自己也挺受伤，最后干脆卷铺盖走人了，走的时候差不多就是说的这些话--其实，他的老板要是在设定个人目标的时候直接告诉他距离目标的差距，他不就能掂量掂量自己达不达得到那个目标了嘛，也不至于最后两败俱伤。不服他怎么行？通过带能力比较弱的同事，他既能获得带人的经验，又能获得同事们的认可，从而建立个人威望。

在这战斗 13.萨提亚理论和孙子兵法

判断一个员工是否有发展的潜力，第一条就看他是否有信心和意愿，在更大范围内担当更重要的职责，施展更大的影响。判断力是否出色，是我们对高潜力人才的又一个评判标准。偶然判断正确不算数，得在大多数情况下，总能对复杂情况迅速做出判断，抓住问题的关键，并采取行动。经理如果影响力不好，驱动绩效就会有困难，因为人家不愿意跟你合作。

在这战斗 14.360度测评——谁的意见更正确

如果一个经理，给人的感觉是他的团队离了他就不行，这对组织不是好事情。潜意识里，有些人可能会担心下属超越自己——然而这是错误的想法，一个人只有不断创造出更强的下属，他才能让自己更强。结果导向：衡量一个人的工作到底做得好不好，始终要看结果，数字说话。以你团队的规模而言，继任者的理想比例，应该是每个岗位都有一名两年内达标的继任者。

在这战斗 16.功成垂败

我觉得自己不够宽容，我在管理上还需要更尊重人的多样性。比如我自己很想发展，我就会对我的下属也逼得很紧，而且，我在辅导中，更多的时候是在告诉下属你们应该怎么做，而在启发他们自己思考解决问题的办法上，我做得不够——在最近一次360读测评中，我从上级和其他同事的评价中，意识到我这样做的效果并不见得是最好的，当一个人被动地前进，他的潜能反而不能很好地发挥出来，他的责任心不在一个最佳状态，他因此很难成为一个独当一面的人。

在这战斗 17.NEW YEAR RESOLUTIONS

吃饭掩护着中国人，中国人在吃饭中解决问题，培养感情，吃饭让中国人进可攻退可守。两人共同小心着，没有涉及吃饭以外的话题，平静祥和地收了线。

在这战斗 19.柳暗花明

推荐了两个人作为她的继任者人选她简单阐述了团队目前的任务和状况，以及自己对该岗位未来角色定位的理解，说明了为什么自己会推荐这两个候选人。这个邮件发送出去后，拉拉感到比较放心了——有了合适的接替人员，团队就能稳定，辞职后给曲络绎造成 的工作上的影响也能减小到很小的程度。

在这战斗 26.可疑的新工作

了解团队的重要信息：团队目前有空缺吗？有人提出辞职吗？他们本职能的年资怎样？这个团队加班多不多？

在这战斗29.新加坡式下马威

在不了解情况下，一起来个团队成员逐一谈话，了解每个人今年手头上有哪些项目性任务和日常性任务--这样，就能明确年内工作目标的轻重缓急，从而合理分配资源、控制进度。除了工作任务，我们还可以了解团队成员的发展愿望、他们的优势和经验在哪些方面--这样，可以为我们决定分配哪些人到哪个职能去提供依据。加强全体员工对企业事务是参与度：就是通过培训让员工对企业有主人翁精神。就是让员工把公司的事情当做自己的事情、把公司的利益当成自己的利益那样重视，员工有了这样的觉悟，就会主动积极地去工作。主要是通过改善公司的文化和管理来提高员工的满意度，从而提高员工的参与度，员工对企业越满意，他就越会为企业自豪，越愿意为企业做贡献。这里，有两个要点：要点一是要甄别出哪些事情会涉及到员工的满意度，要点二是要有相应的改进方案。我们得知道哪些地方让员工不满意，然后再把这些地方改进了。薪酬福利也是满意度较低的项目。但是不论在哪个行业哪个国家，薪酬福利向来是满意度调查中得分最低的项目，哪怕是工资水平再高的企业，你去问员工，员工也会说不满意的，通常人们总是希望他们的待遇能更高--那么员工对薪酬福利不满意，到底要不要改进？这得具体分析。比如员工认为工资太低--这不见得有问题；但如果很对人任务他的将近和他的工作表现满意挂钩--这个就可能有问题了，因为好的企业管理应该区分业绩表现，论功行赏。要看企业自己的薪酬战略是什么，企业如果任务我就是要做行业的老大，而不拥有最优秀的人才不可能是老大，那么薪酬就一定要有竞争力，得达到75分位才行。如果企业通过薪资调查，确定自己的薪资水平达到了75分位，那么，即使员工认为薪资太低，企业也并不需要再涨薪资，只要给员工解释清楚目前薪资已经达到的水平就行了，因为很多时候，员工不见得明白，他的工资已经不低了，所以他才满意。

在这战斗 30.哪壶不开提哪壶

关于信息的传递：主要的问题是信息量太大，而且不分轻重缓急。传递信息要分阶段。

在这战斗 31.求救VS自救

与下属会议的目的--C&B团队今年还有哪些重要任务要完成；--C&B团队各人的工作职责；--公司的薪酬体系；--C&B团队成员的能力和工作表现，以及团队眼下最主要的困难。职场的多米诺效应：团队现在其实挺脆弱的，只要动一个人，其他人不被拖垮体力，也要被拖垮信心。每个新老板上任的头两个月，都会向下属索取很多资料，问很多问题--这必定会占用不少时间。不愿意跟着弱势的老板干的理由：为这样的老板在上面说话不管用，跟着他，资源永远比别人少，别的部门把不相干的活推过来，他多半也不敢出头，弄得下面的人灰头土脸。有时候老板为了照顾我们面子没有正面批判，但我们心里还是对自己的错误有数，会紧张的--我现在就是感觉不到他意识到犯了个低级错误。

在这战斗 34.谁没认清形势

很多时候，身陷困境的人，要求的真的不多，一杯水，一点笑容，谈不上足矣，也就很有效了。

在这战斗 38.得我老板点头我才敢帮你干这事儿

加薪要求体现三方面1.绩效导向的原则 加薪幅度应和他去年的表现挂钩，去年的业绩得分越高．那么他能获得的加薪幅度就越大。2.对内公平的原则。 如果两人的表现和能力相当，而其中一位的工资偏低，那么，部门总监可以在‘特别加薪预算’的范围内给他一定的加幅。能力和表现都很优异的员工，而他的工资水平未能反映出其贡献和重要性，那么应该考虑在这项里给他一个特别加幅。3对外具有竞争力的原则 HR会把所有员工的工资和市场水平做一个比对，如果有人的工资明显低于比对基准，HR会给出这部分的建议加薪幅度。各位总监可以根据您对该员工能力和表现的判断，在HR的建议范围内决定给该员工多少加幅。财多身子弱。人在职场，IT NEVER ENDS（永无止境）。