PMP项目管理知识体系——第六章 项目时间管理

1、目的

      保证项目按时完成所需的各个过程。

2、实现过程

      规划过程组：规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划

      监控过程组：控制进度

2.1 规划进度管理

       定义：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

       输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产

       工具与技术：专家判断、分析技术、会议

       输出：进度管理计划

2.2  定义活动

       定义：识别和记录未完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

       输入：进度管理计划、范围基准、事业环境因素、组织过程资产

       工具与技术：分解、滚动式规划、专家判断 

       输出：活动清单（项目所需的全部进度活动的综合清单）、活动属性（扩充对活动的描述）、里程碑清单

       活动属性分类：支持型活动LOE（人力投入量）、独立型活动DE（分立型投入）、依附性活动AE（分摊型投入）

       里程碑清单：是项目中的重要时点或事件；本身没有工期，持续时间为零，不消耗资源；里程碑分为强制性和选择性的。

       分解：WBS中的分解面向可交付成果，分解最终结果是工作包；定义活动中的分解是面向工作包，分解最终结果是活动，而非可交付成果。

2.3 排列活动顺序

      定义：识别和记录项目活动之间的关系的过程。

      输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程资产

      工具与技术：紧前关系绘图法（PDM）、确定依赖关系、提前量与滞后量

      输出：项目进度网络图、项目文件更新

      项目进度网络图加上工期估算的信息，再放到日历上去，才能形成进度计划。

      紧前关系绘图法：用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序，如活动节点法、单代号法、前导图法。有四种依赖关系/逻辑关系，分别是完成-开始（FS）、完成-完成（FF）、开始-完成（SF）、开始-开始（SS）；

      补充：

          （1）箭线图法ADM，又叫双代号法AOA；用箭头表示活动，在节点处将活动连接起来表示依赖关系；只是用FS依赖关系；不能表示提前量和滞后量；工期为零，只为显示逻辑关系，可能出现在关键路径上；可能出现虚活动。

          （2）条件绘图法CDM：也成图形评审技术GERT；允许回路或条件分支。

          （3）三种网络绘制图的比较：PDM和ADM不允许在网络中出现回路或条件分支；CDM则允许；网络图中常见错误是悬挂，即非起始活动没有紧前活动或非结束活动没有紧后活动。

       确定依赖关系：强制性依赖关系、选择性依赖关系、外部依赖关系、内部依赖关系。

       提前量和滞后量：利用时间提前量，可以提前开始紧后活动；利用时间滞后量，可以推迟开始紧后活动。

2.4 估算活动资源

      输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、资源日历、风险登记册、活动成本估算、事业环境因素、组织过程资产

     工具与技术：专家判断、备选方案分析、发布的估算数据、自下而上估算、项目管理软件

     输出：活动资源需求、资源分解结构、项目文件更新

2.5 估算活动持续时间

      定义：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

      输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、项目范围说明书、风险登记册、资源分解结构、事业环境因素、组织过程资产。

      工具与技术：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策技术、储备分析

      输出：活动持续时间估算、项目文件更新

      三点估算：期望值=(P+4M+O)/6

                        标准差=(P-O)/6

                        方差=[(P-O)/2] ^2   其中P：最乐观时间  M：最可能时间  O：最悲观时间   

                        计算中用到的三个数据：68.26%、95.46%、99.73%

      应急储备vs管理储备

    

2.6 制定进度计划

       输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、活动持续时间估算、项目范围说明书、风险登记册、项目人员分配、资源分解结构、事业环境因素、组织过程资产

       工具与技术：进度网络分析、关键路径法、关键链法、资源优化技术、建模技术、提前量和滞后量、进度压缩、进度计划编制工具

       输出：进度基准、项目进度计划、进度数据、项目日历、项目管理计划更新、项目文件更新

       项目进度计划的图形表示形式：横道图、里程碑图、项目进度网络图

       三种图形的对比：

     

      关键路径法：又叫七格图法，不考虑任何资源限制，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出所有活动理论上的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚结束日期。

              EF=ES+DU-1     LS=LF-DU+1  

       其中ES：最早开始       EF：最早完成时间     LS：最晚开始      LF：最晚完成    DU：持续时间  

      说明：（1）项目进度计划中总工期最长的那条路径；（2）决定着完成项目的最短工期；（3）项目的关键路径至少一条，可能不止一条；（4）项目的关键路径随时可能发生变化；（5）关键路径越多，项目的风险就越大。

      补充：

          浮动时间

        （1）总浮动时间：最晚开始与最早开始日期间的正差值（不延误项目完成日期的前提下），可能是正数、负数或零。

                  Total Float = 活动最晚开始LS - 活动最早开始ES = 活动最晚完成LF - 活动最早完成EF

        （2）自由浮动时间：在不延误任一紧后活动最早开始日期的前提下，某进度活动可以推迟的时间量

                 Free Float = 紧后活动最早开始ES - 本活动最早完成EF - 1（第一个活动从1开始）

        （3）项目浮动时间：项目可以延误但不会影响外界（如客户或管理层）要求的项目完工时间的时间。

        （4）关键路径上的浮动时间为零。

     关键链法：一种根据有限资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。

          关键链：资源约束型关键路径就是关键链。

          项目缓冲：放置在关键链末端，保证项目不因关键链的延误而延误。

          接驳缓冲：放置在关键链与非关键链结合点，保护关键链不受非关键链延误的影响。

     资源优化：

          资源平衡：向关键路径要时间，向非关键路径要资源。

          资源平滑：与资源平衡相反，关键路径不会发生变化且完工日期不会延期；活动只在其自由/总浮动时间内延期；可能无法优化所有资源。（第五版新增内容）

    建模技术：假设情景分析、模拟（基于不同假设，计算项目持续时间、三点估算、蒙特卡洛模拟等）。

    进度压缩：在关键路径上，不改变项目范围。

           赶工：增加资源，以最小的成本增加来最大限度地压缩进度工期，可能导致风险和/或成本增加。

          快速跟进：将正常情况按顺序执行的活动或阶段改为至少是部分并行开展，造成返工，增加风险。

2.7 控制进度 

      定义：监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。

      输入：项目管理计划、项目进度计划、工作绩效数据、项目日历、进度数据、组织过程资产

     工具与技术：绩效审查、项目管理技术、资源优化技术、建模技术、提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具

      输出：工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

       绩效审查：测量、对比和分析进度绩效，方法有：

            趋势分析：检查项目绩效随时间变化情况，以确定绩效是改进还是恶化

            关键路径法：比较关键路径进展情况来确定进度状态

            关键链法：比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间的差来确定进度状态

            挣值管理： 进度偏差SV和进度绩效指数SPI评估进度偏离初始进度基准的程度

      补充：

           采用敏捷方法，控制进度关注以下内容：

         （1）通过比较上一个时间周期中已交付并验收的工作重量与已完成的工作估算值，来判断项目进度的当前状态；

         （2）实施回顾性审查，以便纠正与改进过程（如果需要的话）；

         （3）对剩余工作计划（未完项）重新进行优先级排序；

         （4）确定每次迭代时间内可交付成果的生成、核实和验收的程度；

         （5）确定项目进度已经发生变更；

         （6）在变更实际发生时对其进行管理。