项目管理概述

1. 什么是项目

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而终止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束。

项目可以在组织的任何层面上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及很多人；可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。

1.1 项目组合、项目集合项目之间的关系

项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合。组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和与组织战略规划相关的其他考虑。

1.2 什么是项目管理

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，并满足项目的需求。项目管理通过合理运用与整合47个项目管理过程得以实现。根据其逻辑关系，把这47个过程归类成5大过程组，即：

• 启动
• 规划
• 执行
• 监控
• 收尾

管理一个项目通常包括（但不限于）

• 识别需求
• 在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望
• 在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通
• 为满足项目需求和创建项目交付成果而管理干系人
• 平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：
  • 范围
  • 质量
  • 进度
  • 预算
  • 资源
  • 风险

这些制约因素之间的关系是：任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。由于可能发生变化，应该在整个项目生命周期中，反复开展制定项目管理计划工作，对计划进行渐进明细。渐进明细是指随着信息越详细具体、估算越准确，而持续改进和细化计划。

1.3 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系

项目组合、项目集合和项目管理均需符合组织战略，或者由组织战略驱动。

1.3.1 项目集管理

项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集合项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。

项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。

项目集的具体管理措施包括：

• 解决影响项目集内多个项目的资源制约和/或冲突
• 调整对项目和项目集的目的和目标有影响的组织/战略方向
• 处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理

1.3.2 项目组合管理

项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。

项目组合管理重点关注：通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。

1.3.3 项目与战略规划

项目的批准通常出于以下一项或多项战略考虑：

• 市场需求
• 战略机会/业务需求
• 社会需求
• 环境考虑
• 客户要求
• 技术进步
• 法律要求

1.3.4 项目管理办公室

项目管理办公室（PMO）是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。

PMO的类型包括：

• 支持型。支持型PMO担当顾问的角色，这类型的PMO是一个项目资源库，对项目的控制程序很低。
• 控制型。控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从。
• 指令型。指令型PMO直接管理和控制项目。

PMO的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。

PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，包括：

• 对PMO多辖的全部项目的共享资源进行管理
• 识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准
• 指导、辅导、培训和监督
• 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度
• 制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）
• 对跨项目的沟通进行协调

项目经理与PMO追求不同的目标，有不同的需求。但他们的所有努力都必须符合组织的战略需求。项目经理与PMO之间的角色差异可能包括：

• 项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会；
• 项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO负责优化利用所有项目共享的组织资源；
• 项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO站在企业的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。

1.4 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系

运营管理负责监督、指导和控制业务运作。运营支撑着日常业务，是实现业务战略和战术目标的必要手段。

组织会通过做项目来建立战略业务措施，改变其运营、产品或系统。项目需要项目管理活动和技能，而运营则需要业务流程管理、运营管理活动和技能。

1.4.1 运营与项目管理

持续运营不属于项目的范围，但是它们之间存在交叉。

项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，例如：

• 在每个收尾阶段
• 在新产品开发、产品升级或提高量产时
• 在改进运营或产品开发流程时
• 在产品生命周期结束之前

在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。随着项目趋于结束，项目资源被转移到运营中；而在项目开始时，运营资源被转移到项目中。

运营是一种生产重复性结果的持续性工作。而项目是临时性工作。

1.4.1.1 运营管理

运营管理关注产品的持续生产和/或服务的持续运作。

1.4.1.2 项目管理中的运营干系人

运营干系人应该参与项目，他们的需求应该记录在干系人登记册中，他们的影响（正面或负面的）应该记录在风险管理计划中。

1.4.2 组织与项目管理

1.4.2.1 基于项目的组织

基于项目的组织PBO是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。采用PBO可以减轻组织中的层级主义和官僚主义，因为在PBO中考核工作成败的依据是最终结果，与职位或政治因素无关。

在PBO中，大部分工作都被当项目来做，并/或按项目方式而非职能方式进行管理。

1.4.2.2 项目管理和组织治理之间的关系

组织治理规则对项目有强制性的制约作用。项目产品或服务能够在多大程度上支持组织治理，这可能是判断项目成败的依据。

1.4.2.3 项目管理和组织战略之间的关系

组织战略应该为项目管理提供指导和方向。

1.5 商业价值

商业价值是指组织所从事业务的整体价值，包括全部的有形价值和无形价值。

1.6 项目经理的角色

项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告。

1.6.1 项目经理的责任与能力

项目经理有责任满足以下需求：任务需求、团队需求和个人需求。要有效管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力以外，项目经理还需要具备以下能力：

• 知识能力——项目经理对项目管理了解多少
• 实践能力——项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么，完成什么。
• 个人能力——项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。

1.6.2 项目经理的人际技能

包括：领导力，团队建设，激励，沟通，影响力，决策能力，政治和文化意识，谈判，建立信任，冲突管理，教练技术