《卓有成效的管理者》笔记，第一章 卓有成效是可以学会的

第一章 卓有成效是可以学会的

 

卓有成效意味着工作要产生效益和完成某些工作，必须按时完成该做的事情。

 

一个人的有效性与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往是最无效的，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。

 

忙碌未必是有效的表现。

 

在过去，一个机构的组成多以体力劳动者为主。位居高职的管理者只是下达命令，要求下属执行而已。知识工作者并不扮演重要角色。而今天，由知识工作者构成的组织比比皆是。他们在工作中需要使用更多的智慧，而不是发达的肌肉或灵巧的双手。那些受过教育，懂得使用知识、理论和概念的人渐渐取代了仅有体力技能的人，成为组织的主力，他们只有对组织有贡献，才算是有效。

 

关于体力工作，我们已有一套完整的衡量方法和制度，但这些并不能适用于知识工作。

 

体力工作重要的是“把事情作对”，而知识工作更重要的是“做对的工作”。

 

思考是知识工作者重要的工作组成部分。

 

知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺乏有效性，那么他对做好工作和作出贡献的热情就会很快消退。

 

再伟大的智慧，如果不能用在行动上，也是无意义的。

 

在主管人员中，有很多并不是管理者。他们的行为不能对组织的经营能力产生重大的影响。制造业的工厂领班就是如此，他们只是“监工”而已。他们对下属的工作方向、工作内容、工作质量和工作方法，既无责任也无职权。

 

知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作者主要看其成果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。

 

有很多人将精力耗费于细枝末节的工作，也就不能对工作的发展产生重要的影响。

 

管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。每一个人可以随时来找他，工作总是被打断。管理者往往忙于日常运作。

 

管理者所关切的是更复杂的世界。哪些事情是重要的，哪些事情会分散注意力，并不是一目了然的。

 

知识工作者彼此间最难协调，他们各有专才，有各自的兴趣和目标，也比较难于说服。

 

对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，或者是管理者的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性而言。

 

在组织内部，不会有成果出现，一切成果都是通过外部产生的。在组织内部产生的，只有人工和成本。

 

管理在组织的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而不能看到外部的情况。

 

当组织的规模日益扩大，并且看起来日益成功的时候，其内部的种种事务也将变得更多，这些事务将占据管理者更多的兴趣、精神和能力，使其难以顾及自己真正的任务，无法为外界提供有效的服务。这一危机自电脑和信息技术问世以来，以演变得更加严重了。电脑并不能对外部的信息进行有效的定性分析，而这正是人的强项。大量的电脑信息反而使人与外界隔离，让人产生不切实际的错觉。

 

我们很难找到样样优秀的全才，充其量只能在某一项能力方面比较优秀。而某一项技能较强，自然在其他能力方面就不免平平了。我们必须学会建立这样一种组织：在某人的某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。

 

我们不能一味拔高能力的标准来期望获得高的绩效，更不能期望万能的天才来达到这个绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。

 

知识工作者往往以自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满，不屑于其他。

 

通才和天才一样是可遇而不可求的。我们应该学会善用专精某一领域的人才。从这个角度来看，提高有效性就是使能力和知识资源能够产生更多更好的成果的手段。

 

卓有成效的管理者有一个共同点，就是他们在实践中都要经过一段训练，这一训练使他们工作起来更有成效。换句话说，有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是习惯，就是可以学会的。没有任何理由不让普通人通过练习来获得胜任某项工作的能力。

 

有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们自己的时间非常有限，他们会系统的工作，来善用这有效的时间。

 

有效的管理者重视对外界的贡献，他们并非是为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就钻进去，更不会一开始就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：别人期望我作出什么成果？

 

有效的管理者善于利用长处，包括自己的、上司的、同事的和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。

 

有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效，就能产生卓越的成果。他们会按工作的轻重缓急设定优先顺序。

 

有效的管理者必须善于做出有效的决策。有效的决策事关处事的条理和秩序问题，而且是在不同意见的基础上做出的判断。快速的决策往往是错误的决策。他们需要的是正确的战略，而不是眼花缭乱的战术。