为什么需要卓有成效的管理者？

1、为什么需要卓有成效的管理者？

“有效性”是“知识工作者”的—项特殊技能。

 

早期的知识工作者大多自行开业，只有极小—部分人在机构里工作，因此，他们是否“有效”往往只涉及和影响到他们本人。今天知识工作者成为组织的主力。（过去的体力工作者也越来越多需要发挥主观能动性，成为知识工作者）

 

知识工作者生产的是知识、创意和信息，这些产品本身并无用途，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当作投入，并转化为另一种产出，他们才具有实际的意义。

 

我们对知识工作者无法进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。（凸现企业文化的重要性）

 

知识工作者是一种特殊的“生产因素”，通过这一因素，一些诸如美国、西欧和日本这样高度发展的社会和经济实体才使自己获得并保持了强大约竞争力。

 

2、谁是管理者？

 

如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么，他就是一位“管理者”。（有影响力即管理者。）

 

绝大多数的经理都是管理者，尽管有些不一定是。在当今社会中，许多非经理的人员（专业人士）也正在成为管理者。（职业双体的双梯制）

 

知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果。（不承认“没有功劳也有苦劳”。）

 

每一位决策者所做的事与公司总裁或行政机关负责人所做的事是相同的（计划、组织、整合、激励和考核），所不同的只是前者的决策范围也许相当有限。（对于辅助职能决不是辅助部门的事，而是直线部门的事。）

 

3、管理者必须面对的现实

 

每一位管理者都要面对的现实是：一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。

 

1. 管理者的工作时间往往只属于别人，而不属于自己。
2. 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。管理者找不到所需的标准来判断，哪些事情是重要的，是必须去做的，哪些事情只会分散他的注意力。（救火队员）
3. 管理者处在“组织”之中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才有效。对管理者的有效性而言，重要的任务，不是下属，而是其它部门的人或其上司。（知识、创意和信息本身并无用途。）
4. 管理者在组织中的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，即受到组织的局限（春江水暖鸭先知：一线员工的反馈更及时，更准确。）。在组织的内部，不会有成果的出现，一切成果都存在于组织之外。对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变（质的变化）。（高层领导的领导力包括内部能力和外部能力。）

 

4、对有效性的认识

 

天才和通才可遇不可求，我们必须学会善用那些专精于某一领域的人（精而后博）。

 

我们只有通过改进工作的手段（团队、组织）来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。（正确认识培训的作用。）

 

5、卓有成效可以学会吗?

 

有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。学习习惯就非得反复地实践不可。

 

1. 卓有成效的管理者必须懂得如何有效地利用他们的时间。他们会利用自己所能控制的点点滴滴时间开展有条不紊的工作。
2. 卓有成效的管理者重视对外界的贡献。他们不满足于埋头工作，比较注意如何使自己的努力产生必要的成果。
3. 卓有成效的管理者善于利用长处。不光善于利用他们自己的长处，而旦也知道如何利用上司、同事及下属的长处。
4. 卓有成效的管理者知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里。这样一来，上佳的表现便能结出丰硕的成果。（时间管理和要事第一的结合即第四代时间管理）
5. 卓有成效的管理者善于做出有效的决策。

 

(为读后感言)